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À la poursuite de la pertinence, les marques de commerce de McDonald's « McBrunch »

À la poursuite de la pertinence, les marques de commerce de McDonald's « McBrunch »

McDonald's a déposé la marque "McBrunch" et nous ne pouvons que deviner ce que cela signifie pour les passionnés du McMuffin.

McDonald's semble travailler à un menu de brunch.

McDonald's, la principale entreprise de restauration rapide qui a récemment eu du mal à rester pertinente pour les consommateurs, a déposé le terme "McBrunch", suggérant des plans pour capitaliser sur les guerres du petit-déjeuner de la restauration rapide qui ont été particulièrement intenses cette année.

Selon les recherches de MarketWatch, McDonald's a continué à faiblir parmi l'un des groupes démographiques les plus puissants et les plus insaisissables - les milléniaux - sur lesquels les recherches abondent, et on sait peu de choses, sauf qu'ils ont beaucoup de pouvoir d'achat, et ils vraiment, vraiment aime le brunch.

Bien que McDonald's n'ait encore annoncé aucun élément de menu pour McBrunch, la rumeur d'heures de petit-déjeuner prolongées a suscité un intérêt considérable.

Scott Hume, rédacteur en chef de Burger Business, a spéculé à USA Today que le passage à la marque, associé à la baisse des ventes de McDonald's, suggère des plans pour s'installer sur la foule en fin de matinée. Hume suppose que le menu McBrunch ne serait probablement disponible que les week-ends et les jours fériés, et inclurait des spécialités qui ne figurent pas actuellement sur le menu du petit-déjeuner.

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Karen Lo est rédactrice adjointe au Daily Meal. Suivez-la sur Twitter @appleplexy.


Les 25 meilleures paroles de nourriture dans le rap

Le credo de ce simple arnaqueur a toujours été fondamental dans l'histoire urbaine de la richesse à la richesse, qui consiste essentiellement en un combat pour mettre un repas sur la table et pour évoluer des sardines en conserve aux tours de fruits de mer. Dans cette optique, il n'est pas surprenant que la nourriture ait toujours eu une place dans le lyrisme du rap. Pourtant, remontant jusqu'aux lignes tâtonnantes de Wonder Mike à propos du dîner chez un ami sur le séminal «Rapper's Delight» («Je veux dire les macaronis sont détrempés, les pois sont en purée et le poulet a un goût de bois»), c'est remarquable combien les moyens que les MC ont trouvés pour trancher et couper en dés les références alimentaires dans leurs vers. Qui aurait pensé que le hip-hop irait aussi loin ?

Ces jours-ci, Action Bronson règne en tant que roi incontesté du style rap culinaire, transformant pour la première fois les gouttes de mixtape en fourrage de blogs culinaires. Mais les fans de bouffe et de hip-hop seraient idiots de s'arrêter là : des bars aux citations fréquentes de Rakim sur les beignets glacés et le poisson, aux obsessions gastronomiques gonzo des MC d'avant-garde comme Ghostface et MF DOOM, les références à la bouffe commises à la cire vont bien au-delà d'un cri de l'air du temps à Eataly. Il y a des odes poétiques aux humbles aliments des démunis, se vante de benders alimentés par des crustacés et de champagne, des allégories du coke-rap qui associent des drogues de cuisson à des plats cuisinés, et même tout un sous-genre d'hommages lyriques à Benihana. C'est un assortiment qu'aucun historien du rap ne pourrait ignorer.

Nous nous sommes attaqués aux plus grands MC de rap alimentaire de tous les temps, dont l'ensemble de l'œuvre démontre un engagement envers le sous-genre. Mais ici, nous célébrons les paroles les plus chaudes liées à la nourriture, point final. Les clips sont programmés pour que vous puissiez appuyer sur play et écouter les lignes - c'est du rap après tout, donc la livraison est cruciale. Nous avons également plaidé la cause de la place de chaque référence dans le panthéon, et faites-nous confiance, nous ont entendu la ligne "T-bone steak, œufs au fromage et raisin de Welch" de Biggie. Il ne fait pas si chaud.

Lancez les haut-parleurs et gorgez-vous des 25 meilleures références culinaires du rap. Vous avez un favori qui manque? Tweetez-le @firstwefeast avec le hashtag #foodrap.

Écrit par Chris Schonberger (@cschonberger) et Nick Schonberger (@nschon)


Les nouveaux arrivants ont un avantage important par rapport aux titulaires : une table rase. Pour réinventer son industrie, un opérateur historique doit d'abord se réinventer. Le renouvellement stratégique est une reconstruction créative. Cela nécessite d'innover par rapport à son modèle d'affaires traditionnel.

Il faut généralement une crise de performance pour déclencher le travail de renouveau. Plutôt que d'aller de succès en succès, la plupart des entreprises vont de succès en échec puis, après une longue et difficile ascension, reviennent au succès. La résilience renvoie à une capacité de reconstruction continue. Cela nécessite l'innovation en ce qui concerne les valeurs, les processus et les comportements organisationnels qui favorisent systématiquement la perpétuation par rapport à l'innovation.

La résilience stratégique ne consiste pas à répondre à une crise ponctuelle. Il ne s'agit pas de rebondir après un revers. Il s'agit d'anticiper et de s'adapter en permanence aux tendances profondes et séculaires qui peuvent nuire de façon permanente à la rentabilité d'une activité principale. Il s'agit d'avoir la capacité de changer avant que les arguments en faveur du changement ne deviennent désespérément évidents.


Gardez une longueur d'avance sur vos concurrents

Avec des ressources plus rares que celles de vos concurrents, vous devez continuellement surpasser vos concurrents mieux financés. L'innovation concurrentielle peut aider. Considérez ces approches :

  • Construisez des couches d'avantages. Ne comptez pas sur une seule source d'avantage, comme une main-d'œuvre bon marché. Construisez également votre marque, augmentez vos canaux de distribution et adaptez vos produits à des marchés uniques.
  • Implantez un territoire non défendu. Honda a identifié les motos « bas de gamme » comme un marché incontesté. Tout en vendant des vélos 50cc aux États-Unis, il en a couru de plus gros en Europe, rassemblant les compétences de conception et la technologie dont il avait besoin pour dominer l'ensemble de l'entreprise. Les rivaux n'ont jamais vu l'intention stratégique et la compétence croissante de Honda dans les moteurs et les groupes motopropulseurs.
  • Modifier les conditions d'engagement. Alors que Xerox a construit une large gamme de copieurs qu'il a loués à des centres de copie d'entreprise par le biais d'une énorme force de vente, Canon a standardisé les copieurs et les composants pour réduire les coûts, a vendu ses offres directement par l'intermédiaire de revendeurs de produits de bureau et a attiré les personnes qui voulaient leurs propres machines. En développant des capacités qui contrastaient avec celles de Xerox, Canon a créé une nouvelle « recette » du succès, court-circuitant la capacité de Xerox à riposter rapidement.
  • Rivaliser grâce à la collaboration. Les alliances du fabricant d'électronique Fujitsu avec Siemens et le fabricant d'ordinateurs britannique STC et avec Amdahl aux États-Unis ont renforcé leur capacité de fabrication et ouvert des portes aux marchés occidentaux.

Il y a seize ans, lorsque Gary Hamel, alors maître de conférences à la London Business School, et C.K. Prahalad, professeur à l'Université du Michigan, a écrit « Intention stratégique », l'article signalant qu'une nouvelle force majeure était arrivée dans la gestion.

Hamel et Prahalad soutiennent que les entreprises occidentales se concentrent sur la réduction de leurs ambitions pour correspondre aux ressources et, par conséquent, ne recherchent que les avantages qu'elles peuvent maintenir. En revanche, les entreprises japonaises tirent parti des ressources en accélérant le rythme de l'apprentissage organisationnel et tentent d'atteindre des objectifs apparemment impossibles. Ces entreprises nourrissent le désir de réussite de leurs employés et l'entretiennent en diffusant la vision d'un leadership mondial. C'est ainsi que Canon a cherché à « battre Xerox » et Komatsu a entrepris « d'encercler Caterpillar ».

Cette intention stratégique intègre généralement des objectifs ambitieux, qui obligent les entreprises à rivaliser de manière innovante. Dans cet article lauréat du prix McKinsey, Hamel et Prahalad décrivent quatre techniques utilisées par les entreprises japonaises : créer des couches d'avantages, rechercher des « briques lâches », modifier les conditions d'engagement et rivaliser grâce à la collaboration.

Aujourd'hui, les managers de nombreuses industries travaillent dur pour égaler les avantages concurrentiels de leurs nouveaux rivaux mondiaux. Ils déplacent la fabrication à l'étranger à la recherche de coûts de main-d'œuvre inférieurs, rationalisent les gammes de produits pour capturer les économies d'échelle mondiales, instituent des cercles de qualité et une production juste à temps, et adoptent les pratiques japonaises en matière de ressources humaines. Lorsque la compétitivité semble encore hors de portée, ils forment des alliances stratégiques, souvent avec les mêmes entreprises qui bouleversent l'équilibre concurrentiel en premier lieu.

Aussi importantes que soient ces initiatives, peu d'entre elles vont au-delà de la simple imitation. Trop d'entreprises dépensent énormément d'énergie simplement pour reproduire les avantages de coût et de qualité dont bénéficient déjà leurs concurrents mondiaux. L'imitation peut être la forme la plus sincère de flatterie, mais elle ne mènera pas à une revitalisation compétitive. Les stratégies basées sur l'imitation sont transparentes pour les concurrents qui les maîtrisent déjà. De plus, les concurrents qui réussissent restent rarement immobiles. Il n'est donc pas surprenant que de nombreux cadres se sentent piégés dans un jeu de rattrapage apparemment sans fin, régulièrement surpris par les nouvelles réalisations de leurs rivaux.

Pour ces dirigeants et leurs entreprises, regagner de la compétitivité impliquera de repenser de nombreux concepts de base de la stratégie. 1 Alors que la « stratégie » s'est épanouie, la compétitivité des entreprises occidentales s'est flétrie. C'est peut-être une coïncidence, mais nous pensons que non. Nous pensons que l'application de concepts tels que « l'adéquation stratégique » (entre les ressources et les opportunités), les « stratégies génériques » (faible coût par rapport à la différenciation par rapport à la concentration) et la « hiérarchie des stratégies » (objectifs, stratégies et tactiques) a souvent encouragé le processus de déclin concurrentiel. Les nouveaux concurrents mondiaux abordent la stratégie dans une perspective fondamentalement différente de celle qui sous-tend la pensée managériale occidentale. Contre de tels concurrents, des ajustements marginaux aux orthodoxies actuelles ne sont pas plus susceptibles de produire une revitalisation concurrentielle que ne le sont des améliorations marginales de l'efficacité opérationnelle. (L'encadré « Remaking Strategy » décrit notre recherche et résume les deux approches contrastées de la stratégie que nous voyons dans les grandes entreprises multinationales.)

Refaire la stratégie

Au cours des dix dernières années, nos recherches sur la concurrence mondiale, les alliances internationales et la gestion multinationale nous ont mis en contact étroit avec des cadres supérieurs aux États-Unis, en Europe et au Japon. Alors que nous essayions de démêler les raisons du succès et de la capitulation sur les marchés mondiaux, nous sommes devenus de plus en plus méfiants quant au fait que les dirigeants des entreprises occidentales et extrême-orientales opéraient souvent avec des conceptions très différentes de la stratégie concurrentielle. Comprendre ces différences, pensons-nous, pourrait aider à expliquer la conduite et l'issue des batailles concurrentielles ainsi que compléter les explications traditionnelles de l'ascension du Japon et du déclin de l'Occident.

Nous avons commencé par cartographier les modèles de stratégie implicite des managers ayant participé à notre recherche. Ensuite, nous avons construit des historiques détaillés de batailles compétitives sélectionnées. Nous avons recherché des preuves de points de vue divergents sur la stratégie, l'avantage concurrentiel et le rôle de la haute direction.

Deux modèles de stratégie contrastés ont émergé. L'un, que la plupart des managers occidentaux reconnaîtront, se concentre sur le problème du maintien de l'adéquation stratégique. L'autre porte sur le problème de la mobilisation des ressources. Les deux ne s'excluent pas mutuellement, mais ils représentent une différence significative dans l'accent, un accent qui affecte profondément la façon dont les batailles compétitives se déroulent au fil du temps.

Les deux modèles reconnaissent le problème de la concurrence dans un environnement hostile avec des ressources limitées. Mais alors que le premier met l'accent sur la réduction des ambitions pour correspondre aux ressources disponibles, le second met l'accent sur la mobilisation des ressources pour atteindre des objectifs apparemment inaccessibles.

Les deux modèles reconnaissent que l'avantage concurrentiel relatif détermine la rentabilité relative. La première met l'accent sur la recherche d'avantages intrinsèquement durables, la seconde met l'accent sur la nécessité d'accélérer l'apprentissage organisationnel pour dépasser les concurrents dans la création de nouveaux avantages.

Les deux modèles reconnaissent la difficulté de rivaliser avec des concurrents plus importants. Mais alors que le premier conduit à une recherche de niches (ou dissuade simplement l'entreprise de défier un concurrent bien établi), le second produit une quête de nouvelles règles qui peuvent dévaloriser les avantages de l'opérateur historique.

Les deux modèles reconnaissent que l'équilibre dans la portée des activités d'une organisation réduit le risque. Le premier vise à réduire le risque financier en constituant un portefeuille équilibré d'entreprises génératrices et consommatrices de trésorerie. La seconde vise à réduire le risque concurrentiel en garantissant un portefeuille d'avantages bien équilibré et suffisamment large.

Les deux modèles reconnaissent la nécessité de désagréger l'organisation de manière à permettre à la haute direction de différencier les besoins d'investissement des différentes unités de planification. Dans le premier modèle, les ressources sont allouées aux unités de marché de produits dans lesquelles la relation est définie par des produits, des canaux et des clients communs. Chaque entreprise est supposée posséder toutes les compétences essentielles dont elle a besoin pour exécuter sa stratégie avec succès. Dans le second, des investissements sont réalisés dans des compétences clés (contrôles par microprocesseur ou imagerie électronique par exemple) ainsi que dans des unités de marché de produits. En suivant ces investissements dans toutes les entreprises, la haute direction veille à ce que les plans des unités stratégiques individuelles ne compromettent pas les développements futurs par défaut.

Les deux modèles reconnaissent le besoin de cohérence dans l'action à tous les niveaux organisationnels. Dans le premier, la cohérence entre les niveaux de l'entreprise et des entreprises est en grande partie une question de conformité aux objectifs financiers. La cohérence entre les niveaux commerciaux et fonctionnels consiste à restreindre étroitement les moyens utilisés par l'entreprise pour réaliser sa stratégie : établir des procédures d'exploitation standard, définir le marché desservi, adhérer aux pratiques acceptées de l'industrie. Dans le second modèle, la cohérence entreprise-entreprise vient de l'allégeance à une intention stratégique particulière. La cohérence fonctionnelle de l'entreprise vient de l'allégeance aux objectifs ou aux défis à moyen terme avec des employés de niveau inférieur encouragés à inventer comment ces objectifs seront atteints.

Peu d'entreprises occidentales ont une feuille de route enviable pour anticiper les mouvements de nouveaux concurrents mondiaux. Pourquoi? L'explication commence par la manière dont la plupart des entreprises ont abordé l'analyse des concurrents. En règle générale, l'analyse des concurrents se concentre sur les ressources existantes (humaines, techniques et financières) des concurrents actuels. Les seules entreprises considérées comme une menace sont celles qui disposent des ressources nécessaires pour éroder leurs marges et leurs parts de marché au cours de la prochaine période de planification. La débrouillardise, le rythme auquel se construisent de nouveaux avantages concurrentiels, entre rarement en jeu.

À cet égard, l'analyse traditionnelle des concurrents est comme un instantané d'une voiture en mouvement. En soi, la photographie donne peu d'informations sur la vitesse ou la direction de la voiture, que le conducteur soit en route pour un dimanche tranquille ou en train de s'échauffer pour le Grand Prix. Pourtant, de nombreux gestionnaires ont appris par une expérience douloureuse que la dotation initiale en ressources d'une entreprise (qu'elle soit abondante ou maigre) n'est pas un prédicteur fiable du succès mondial futur.

Pensez-y : en 1970, peu d'entreprises japonaises possédaient la base de ressources, le volume de fabrication ou les prouesses techniques des leaders de l'industrie américaine et européenne. Komatsu était à moins de 35 % de la taille de Caterpillar (mesurée par les ventes), était à peine représentée en dehors du Japon et ne comptait que sur une seule gamme de produits, les petits bulldozers, pour la plupart de ses revenus. Honda était plus petite qu'American Motors et n'avait pas encore commencé à exporter des voitures aux États-Unis. Les premières étapes hésitantes de Canon dans le secteur de la reprographie semblaient pitoyablement petites par rapport à la centrale Xerox de 4 milliards de dollars.

Si les managers occidentaux avaient étendu leur analyse de la concurrence pour inclure ces entreprises, cela n'aurait fait que souligner à quel point les écarts de ressources entre eux étaient dramatiques. Pourtant, en 1985, Komatsu était une entreprise de 2,8 milliards de dollars avec une gamme de produits englobant une large gamme d'équipements de terrassement, de robots industriels et de semi-conducteurs. Honda a fabriqué presque autant de voitures dans le monde en 1987 que Chrysler. Canon avait égalé la part de marché unitaire mondiale de Xerox.

La leçon est claire : évaluer les avantages tactiques actuels des concurrents connus ne vous aidera pas à comprendre la résolution, l'endurance ou l'inventivité des concurrents potentiels. Sun-tzu, un stratège militaire chinois, a fait remarquer il y a 3 000 ans : « Tous les hommes peuvent voir les tactiques par lesquelles je conquiers », a-t-il écrit, « mais ce que personne ne peut voir, c'est la stratégie à partir de laquelle une grande victoire est élaborée.

Les entreprises qui ont atteint le leadership mondial au cours des 20 dernières années ont invariablement commencé avec des ambitions sans commune mesure avec leurs ressources et leurs capacités. Mais ils ont créé une obsession de gagner à tous les niveaux de l'organisation et ont ensuite maintenu cette obsession au cours de la quête de 10 à 20 ans pour le leadership mondial. Nous appelons cette obsession « intention stratégique ».

D'une part, l'intention stratégique envisage une position de leadership souhaitée et établit le critère que l'organisation utilisera pour tracer ses progrès. Komatsu a entrepris d'« encercler Caterpillar ». Canon a cherché à « battre Xerox ». Honda s'est efforcé de devenir une deuxième Ford, un pionnier de l'automobile. Tous sont des expressions d'intention stratégique.

Dans le même temps, l'intention stratégique est plus qu'une simple ambition sans entraves. (De nombreuses entreprises possèdent une intention stratégique ambitieuse mais n'atteignent pas leurs objectifs.) Le concept englobe également un processus de gestion active qui consiste à concentrer l'attention de l'organisation sur l'essence de la victoire, motiver les gens en communiquant la valeur de la cible, laissant de la place à l'individu et les contributions de l'équipe, en soutenant l'enthousiasme en fournissant de nouvelles définitions opérationnelles au fur et à mesure que les circonstances changent, et en utilisant l'intention de manière cohérente pour guider les allocations de ressources.

L'intention stratégique capture l'essence de la victoire.

Le programme Apollo – faire atterrir un homme sur la lune avant les Soviétiques – était aussi compétitif que la campagne de Komatsu contre Caterpillar. Le programme spatial est devenu le tableau de bord de la course technologique de l'Amérique avec l'URSS. Dans l'industrie turbulente des technologies de l'information, il était difficile de choisir un seul concurrent comme cible. L'intention stratégique de NEC, établie au début des années 1970, était donc d'acquérir les technologies qui la placeraient dans la meilleure position pour exploiter la convergence de l'informatique et télécommunications. D'autres observateurs de l'industrie avaient prévu cette convergence, mais seul NEC a fait de la convergence le fil conducteur des décisions stratégiques ultérieures en adoptant « l'informatique et les communications » comme intention. Pour Coca-Cola, l'intention stratégique a été de mettre un Coca à « portée de main » de chaque consommateur dans le monde.

L'intention stratégique est stable dans le temps.

Dans les batailles pour le leadership mondial, l'une des tâches les plus critiques est d'allonger la durée d'attention de l'organisation. L'intention stratégique assure la cohérence de l'action à court terme, tout en laissant place à une réinterprétation au fur et à mesure que de nouvelles opportunités se présentent. Chez Komatsu, l'encerclement de Caterpillar englobait une succession de programmes à moyen terme visant à exploiter les faiblesses spécifiques de Caterpillar ou à créer des avantages concurrentiels particuliers.Lorsque Caterpillar a menacé Komatsu au Japon, par exemple, Komatsu a réagi en améliorant d'abord la qualité, puis en réduisant les coûts, puis en cultivant les marchés d'exportation, puis en assurant le développement de nouveaux produits.

L'intention stratégique définit un objectif qui mérite un effort et un engagement personnels.

Demandez aux PDG de nombreuses entreprises américaines comment ils mesurent leur contribution au succès de leur entreprise, et vous obtiendrez probablement une réponse exprimée en termes de richesse des actionnaires. Dans une entreprise qui possède une intention stratégique, la direction générale est plus susceptible de parler de leadership sur le marché mondial. Le leadership en part de marché génère généralement de la richesse pour les actionnaires, bien sûr. Mais les deux objectifs n'ont pas le même impact motivationnel. Il est difficile d'imaginer les cadres intermédiaires, sans parler des employés, se réveiller chaque jour avec la seule pensée de créer plus de richesse pour les actionnaires. Mais ne pourraient-ils pas se sentir différents face au défi de « battre Benz », le cri de ralliement d'un constructeur automobile japonais ? L'intention stratégique donne aux employés le seul objectif digne d'engagement : détrôner les meilleurs ou rester les meilleurs, dans le monde entier.

De nombreuses entreprises sont plus familières avec la planification stratégique qu'elles ne le sont avec l'intention stratégique. Le processus de planification agit généralement comme un « tamis de faisabilité ». Les stratégies sont acceptées ou rejetées selon que les gestionnaires peuvent être précis sur le « comment » ainsi que sur le « quoi » de leurs plans. Les jalons sont-ils clairs ? Avons-nous les compétences et les ressources nécessaires? Comment réagiront les concurrents ? Le marché a-t-il fait l'objet d'une étude approfondie ? Sous une forme ou une autre, l'avertissement « Soyez réaliste ! » est remis aux supérieurs hiérarchiques presque à chaque tour.

Mais pouvez-vous plan pour un leadership mondial ? Komatsu, Canon et Honda avaient-ils des stratégies détaillées sur 20 ans pour attaquer les marchés occidentaux ? Les managers japonais et coréens sont-ils de meilleurs planificateurs que leurs homologues occidentaux ? Non. Aussi précieux que soit la planification stratégique, le leadership mondial est un objectif qui se situe en dehors de la portée de la planification. Nous connaissons peu d'entreprises dotées de systèmes de planification hautement développés qui ont réussi à définir une intention stratégique. Alors que les tests d'adéquation stratégique deviennent plus stricts, les objectifs qui ne peuvent pas être planifiés tombent à l'eau. Pourtant, les entreprises qui ont peur de s'engager dans des objectifs qui dépassent le cadre de la planification ont peu de chances de devenir des leaders mondiaux.

Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de devenir plus orienté vers l'avenir, la plupart des gestionnaires, lorsqu'ils sont pressés, admettront que leurs plans stratégiques révèlent plus sur les problèmes d'aujourd'hui que sur les opportunités de demain. Avec un nouvel ensemble de problèmes auxquels sont confrontés les gestionnaires au début de chaque cycle de planification, l'attention change souvent de façon spectaculaire d'une année à l'autre. Et avec le rythme du changement qui s'accélère dans la plupart des industries, l'horizon prédictif devient de plus en plus court. Les plans ne font donc guère plus que projeter le présent progressivement. Le but de l'intention stratégique est de replier le futur dans le présent. La question importante n'est pas « En quoi l'année prochaine sera-t-elle différente de cette année ? » mais « Que devons-nous faire différemment l'année prochaine pour nous rapprocher de notre intention stratégique ? » Ce n'est qu'avec une intention stratégique soigneusement articulée et respectée qu'une succession de plans annuels se résumera à un leadership mondial.

Tout comme vous ne pouvez pas planifier une quête de dix à vingt ans pour le leadership mondial, le risque de tomber dans une position de leadership par accident est également faible. Nous ne pensons pas que le leadership mondial vienne d'un processus non dirigé d'intrapreneuriat. Ce n'est pas non plus le produit d'un Skunk Works ou d'une autre technique d'aventure interne. Derrière de tels programmes se cache une hypothèse nihiliste : que l'organisation est si bornée, si orthodoxe, la seule façon d'innover est de mettre quelques personnes brillantes dans une pièce sombre, de verser de l'argent et d'espérer que quelque chose de merveilleux se produira. Dans cette approche de l'innovation de la Silicon Valley, le seul rôle des cadres supérieurs est d'adapter leur stratégie d'entreprise aux réussites entrepreneuriales qui émergent d'en bas. Ici, la valeur ajoutée du top management est vraiment faible.

Malheureusement, cette vision de l'innovation peut être cohérente avec la réalité de nombreuses grandes entreprises. 2 D'une part, le top management n'a pas de point de vue particulier sur les finalités souhaitables au-delà de la satisfaction des actionnaires et de l'éloignement des pillards. D'autre part, le format de planification, les critères de récompense, la définition du marché desservi et la croyance dans les pratiques acceptées de l'industrie travaillent tous ensemble pour restreindre étroitement l'éventail des moyens disponibles. En conséquence, l'innovation est nécessairement une activité isolée. La croissance dépend davantage de la capacité inventive des individus et des petites équipes que de la capacité du top management à agréger les efforts de plusieurs équipes vers une intention stratégique ambitieuse.

Dans les entreprises qui ont surmonté les contraintes de ressources pour construire des positions de leadership, nous voyons une relation différente entre les moyens et les fins. Alors que l'intention stratégique est claire sur les fins, elle est flexible quant aux moyens - elle laisse place à l'improvisation. Atteindre l'intention stratégique nécessite une énorme créativité en ce qui concerne les moyens : témoignez de l'utilisation par Fujitsu d'alliances stratégiques en Europe pour attaquer IBM. Mais cette créativité se met au service d'une fin clairement prescrite. La créativité est débridée mais pas débridée, car la direction générale établit le critère par rapport auquel les employés peuvent prétester la logique de leurs initiatives. Les cadres intermédiaires doivent faire plus que réaliser les objectifs financiers promis, ils doivent également respecter l'orientation générale implicite dans l'intention stratégique de leur organisation.

L'intention stratégique implique un étirement important pour une organisation. Les capacités et les ressources actuelles ne suffiront pas. Cela oblige l'organisation à être plus inventive, à tirer le meilleur parti de ressources limitées. Alors que la vision traditionnelle de la stratégie se concentre sur le degré d'adéquation entre les ressources existantes et les opportunités actuelles, l'intention stratégique crée un décalage extrême entre les ressources et les ambitions. La haute direction met ensuite l'organisation au défi de combler l'écart en créant systématiquement de nouveaux avantages. Pour Canon, cela signifiait d'abord comprendre les brevets de Xerox, puis licencier la technologie pour créer un produit qui donnerait une première expérience du marché, puis préparer les efforts de R&D internes, puis concéder sa propre technologie à d'autres fabricants pour financer davantage de R&D, puis pénétrer des segments de marché au Japon et l'Europe où Xerox était faible, et ainsi de suite.

À cet égard, l'intention stratégique est comme un marathon en sprint de 400 mètres. Personne ne sait à quoi ressemblera le terrain au mile 26, le rôle de la haute direction est donc de concentrer l'attention de l'organisation sur le terrain à parcourir dans les 400 prochains mètres. Dans plusieurs entreprises, la direction l'a fait en présentant à l'organisation une série de défis d'entreprise, chacun spécifiant la prochaine colline dans la course pour atteindre l'intention stratégique. Une année, le défi peut être la qualité, la suivante, le service client total, la suivante, l'entrée sur de nouveaux marchés et la suivante, une gamme de produits rajeunie. Comme cet exemple l’indique, les challenges d’entreprise sont un moyen de mettre en scène l’acquisition de nouveaux avantages concurrentiels, un moyen d’identifier le point focal des efforts des salariés à court ou moyen terme. Comme pour l'intention stratégique, le top management est précis sur les finalités (réduire les délais de développement des produits de 75 %, par exemple) mais moins normatif sur les moyens.

Comme l'intention stratégique, les défis mettent l'organisation à rude épreuve. Pour devancer Xerox dans le secteur des copieurs personnels, Canon a fixé à ses ingénieurs un prix cible de 1 000 $ pour un copieur domestique. À l'époque, le copieur le moins cher de Canon se vendait plusieurs milliers de dollars. Essayer de réduire le coût des modèles existants n'aurait pas donné à Canon l'amélioration radicale du rapport qualité-prix dont il avait besoin pour retarder ou décourager l'entrée de Xerox dans les copieurs personnels. Au lieu de cela, les ingénieurs Canon ont été mis au défi de réinventer le copieur, un défi qu'ils ont relevé en substituant une cartouche jetable au mécanisme de transfert d'image complexe utilisé dans d'autres copieurs.

Les défis de l'entreprise proviennent de l'analyse des concurrents ainsi que du modèle prévisible d'évolution de l'industrie. Ensemble, ceux-ci révèlent des ouvertures concurrentielles potentielles et identifient les nouvelles compétences dont l'organisation aura besoin pour prendre l'initiative des acteurs les mieux positionnés. (L'exposition « Construire un avantage concurrentiel chez Komatsu » illustre la façon dont les défis ont aidé Komatsu à atteindre son objectif.)

Bâtir un avantage concurrentiel chez Komatsu

Pour qu'un défi soit efficace, les individus et les équipes de toute l'organisation doivent le comprendre et voir ses implications pour leur propre travail. Les entreprises qui lancent des défis d'entreprise pour créer de nouveaux avantages concurrentiels (comme Ford et IBM l'ont fait avec l'amélioration de la qualité) découvrent rapidement que l'engagement de l'ensemble de l'organisation nécessite que la haute direction fasse ce qui suit :

  • Créer un sentiment d'urgence, ou quasi-crise, en amplifiant les signaux faibles de l'environnement qui soulignent la nécessité de s'améliorer, au lieu de laisser l'inaction précipiter une véritable crise. Komatsu, par exemple, a budgétisé sur la base des pires taux de change qui ont surévalué le yen.
  • Développez une approche concurrentielle à tous les niveaux grâce à une utilisation généralisée de la veille concurrentielle. Chaque employé doit pouvoir comparer ses efforts à ceux des meilleurs concurrents afin que le défi devienne personnel. Par exemple, Ford a montré aux ouvriers de la chaîne de production des bandes vidéo des opérations dans l'usine la plus efficace de Mazda.
  • Fournir aux employés les compétences dont ils ont besoin pour travailler efficacement—formation aux outils statistiques, à la résolution de problèmes, à l'ingénierie de la valeur et à la constitution d'équipes, par exemple.
  • Donnez à l'organisation le temps de digérer un défi avant d'en lancer un autre. Lorsque des initiatives concurrentes surchargent l'organisation, les cadres intermédiaires essaient souvent de protéger leurs employés contre le faux pas des priorités changeantes. Mais cette attitude "attendre et voir s'ils sont sérieux cette fois" détruit finalement la crédibilité des défis des entreprises.
  • Établir des jalons clairs et des mécanismes d'examen pour suivre les progrès et s'assurer que la reconnaissance interne et les récompenses renforcent les comportements souhaités. L'objectif est de rendre le défi incontournable pour tous dans l'entreprise.

Il est important de faire la distinction entre le processus de gestion des défis de l'entreprise et les avantages que le processus crée. Quel que soit le défi réel (qualité, coût, ingénierie de la valeur ou autre), il existe le même besoin d'impliquer les employés intellectuellement et émotionnellement dans le développement de nouvelles compétences. Dans chaque cas, le défi ne prendra racine que si les cadres supérieurs et les employés de niveau inférieur se sentent mutuellement responsables de la compétitivité.

Nous pensons que les travailleurs de nombreuses entreprises ont été invités à assumer une part disproportionnée de la responsabilité de l'échec concurrentiel. Dans une entreprise américaine, par exemple, la direction avait demandé une concession salariale de 40 % aux employés horaires afin d'aligner les coûts de main-d'œuvre sur ceux des concurrents d'Extrême-Orient. Le résultat a été une longue grève et, finalement, une concession salariale de 10 % des employés sur la ligne. Cependant, les coûts de main-d'œuvre directs dans le secteur manufacturier représentaient moins de 15 % de la valeur ajoutée totale. L'entreprise a ainsi réussi à démoraliser l'ensemble de ses ouvriers au profit d'une réduction de 1,5% des coûts totaux. Ironiquement, une analyse plus approfondie a montré que les économies de coûts les plus importantes de leurs concurrents ne provenaient pas de salaires horaires inférieurs, mais de meilleures méthodes de travail inventées par les employés. Vous pouvez imaginer à quel point les travailleurs américains étaient impatients de faire des contributions similaires après la grève et les concessions. Comparez cette situation avec ce qui s'est passé chez Nissan lorsque le yen s'est raffermi : la haute direction a subi une importante baisse de salaire et a ensuite demandé aux cadres intermédiaires et aux employés hiérarchiques de sacrifier relativement moins.

La responsabilité réciproque signifie un gain partagé et une douleur partagée. Dans trop d'entreprises, la douleur de la revitalisation incombe presque exclusivement aux salariés les moins responsables du déclin de l'entreprise. Trop souvent, on demande aux travailleurs de s'engager envers les objectifs de l'entreprise sans aucun engagement correspondant de la part de la haute direction, que ce soit la sécurité de l'emploi, le partage des gains ou la capacité d'influencer la direction de l'entreprise. Cette approche unilatérale de reconquête de la compétitivité empêche de nombreuses entreprises d'exploiter la puissance intellectuelle de leurs salariés.

Créer un sens de la responsabilité réciproque est crucial car la compétitivité dépend finalement du rythme auquel une entreprise intègre de nouveaux avantages au plus profond de son organisation, et non de son stock d'avantages à un moment donné. Ainsi, le concept d'avantage concurrentiel doit être étendu au-delà du tableau de bord que de nombreux managers utilisent désormais : mes coûts sont-ils inférieurs ? Mon produit sera-t-il plus cher ?

Peu d'avantages concurrentiels sont durables. Découvrir un nouvel avantage concurrentiel, c'est un peu comme obtenir un bon conseil sur une action : la première personne à agir sur la base de l'information gagne plus d'argent que la dernière. Lorsque la courbe d'expérience était jeune, une entreprise qui avait construit sa capacité avant ses concurrents, baissé les prix pour remplir les usines et réduit les coûts à mesure que le volume augmentait est allée à la banque. Le premier acteur a négocié sur le fait que les concurrents ont sous-évalué la part de marché - ils n'ont pas fixé de prix pour capturer une part supplémentaire parce qu'ils ne comprenaient pas comment le leadership en matière de part de marché pouvait se traduire par des coûts inférieurs et de meilleures marges. Mais il n'y a plus de part de marché sous-évaluée lorsque chacune des 20 sociétés de semi-conducteurs construit suffisamment de capacité pour desservir 10 % du marché mondial.

Garder le score des avantages existants n'est pas la même chose que construire de nouveaux avantages. L'essence de la stratégie consiste à créer les avantages concurrentiels de demain plus rapidement que les concurrents n'imitent ceux que vous possédez aujourd'hui. Dans les années 1960, les producteurs japonais comptaient sur des avantages en termes de coûts de main-d'œuvre et d'investissement. Lorsque les fabricants occidentaux ont commencé à délocaliser leur production, les entreprises japonaises ont accéléré leurs investissements dans la technologie des procédés et créé des avantages d'échelle et de qualité. Puis, alors que leurs concurrents américains et européens rationalisaient la fabrication, ils ont ajouté une autre corde à leur arc en accélérant le rythme de développement des produits. Ensuite, ils ont construit des marques mondiales. Ensuite, ils ont déqualifié leurs concurrents par le biais d'alliances et d'accords d'externalisation. Le moral? La capacité d'une organisation à améliorer les compétences existantes et à en acquérir de nouvelles est l'avantage concurrentiel le plus défendable de tous.

Pour atteindre une intention stratégique, une entreprise doit généralement affronter des concurrents plus gros et mieux financés. Cela signifie gérer soigneusement les engagements concurrentiels afin que les ressources rares soient conservées. Les managers ne peuvent pas le faire simplement en jouant mieux au même jeu, en apportant des améliorations marginales à la technologie et aux pratiques commerciales des concurrents. Au lieu de cela, ils doivent changer fondamentalement le jeu de manière à désavantager les opérateurs historiques : en concevant de nouvelles approches pour l'entrée sur le marché, la création d'avantages et la guerre concurrentielle. Pour les concurrents intelligents, l'objectif n'est pas l'imitation compétitive mais l'innovation compétitive, l'art de contenir les risques concurrentiels dans des proportions gérables.

Pour les concurrents intelligents, l'objectif n'est pas l'imitation compétitive mais l'innovation compétitive, l'art de contenir les risques concurrentiels dans des proportions gérables.

Quatre approches de l'innovation concurrentielle sont évidentes dans l'expansion mondiale des entreprises japonaises. Il s'agit de : construire des couches d'avantages, rechercher des éléments en vrac, modifier les conditions d'engagement et rivaliser grâce à la collaboration.

Plus le portefeuille d'avantages d'une entreprise est large, moins elle court de risques dans les batailles concurrentielles. De nouveaux concurrents mondiaux ont construit de tels portefeuilles en élargissant régulièrement leurs arsenaux d'armes compétitives. Ils sont passés inexorablement d'avantages moins défendables tels que les faibles coûts salariaux à des avantages plus défendables tels que les marques mondiales. L'industrie japonaise de la télévision couleur illustre ce processus de superposition.

En 1967, le Japon était devenu le plus grand producteur de téléviseurs en noir et blanc. En 1970, il comblait l'écart dans les téléviseurs couleur. Les fabricants japonais ont utilisé leur avantage concurrentiel – à l'époque, principalement, les faibles coûts de main-d'œuvre – pour établir une base dans le secteur des marques de distributeur, puis ont rapidement décidé d'établir des usines à l'échelle mondiale. Cet investissement leur a conféré des avantages supplémentaires (qualité et fiabilité) ainsi que des réductions de coûts supplémentaires grâce à l'amélioration des processus. Dans le même temps, ils ont reconnu que ces avantages fondés sur les coûts étaient vulnérables aux changements des coûts de main-d'œuvre, de la technologie des procédés et des produits, des taux de change et de la politique commerciale. Ainsi, tout au long des années 1970, ils ont également investi massivement dans la création de chaînes et de marques, créant ainsi une autre couche d'avantage : une franchise mondiale. À la fin des années 1970, ils ont élargi la portée de leurs produits et de leurs activités pour amortir ces grands investissements, et en 1980, tous les principaux acteurs - Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo - avaient établi des ensembles d'entreprises connexes qui pourraient soutenir les investissements marketing mondiaux. . Plus récemment, ils ont investi dans des centres de fabrication et de conception régionaux pour adapter leurs produits plus étroitement aux marchés nationaux.

Ces fabricants considéraient les diverses sources d'avantage concurrentiel comme des couches mutuellement souhaitables, et non comme des choix mutuellement exclusifs. Ce que certains appellent le suicide concurrentiel – rechercher à la fois les coûts et la différenciation – est exactement ce que de nombreux concurrents recherchent. 3 À l'aide de technologies de fabrication flexibles et d'une meilleure intelligence marketing, ils s'éloignent des « produits mondiaux » standardisés pour adopter des produits comme le monospace de Mazda, développé en Californie expressément pour le marché américain.

Une autre approche de l'innovation compétitive, la recherche de briques lâches, exploite les bénéfices de la surprise, aussi utile dans les batailles commerciales que dans la guerre. Particulièrement dans les premiers stades d'une guerre pour les marchés mondiaux, les nouveaux concurrents qui réussissent s'efforcent de rester en dessous du seuil de réponse de leurs rivaux plus grands et plus puissants. Le jalonnement d'un territoire sous-défendu est une façon d'y parvenir.

Pour trouver des briques en vrac, les managers doivent avoir peu d'orthodoxie sur la façon de percer un marché ou de défier un concurrent. Par exemple, dans une grande multinationale américaine, nous avons demandé à plusieurs directeurs de pays de décrire ce que faisait un concurrent japonais sur le marché local. Le premier cadre a déclaré: «Ils nous attaquent dans le bas de gamme. Les entreprises japonaises arrivent toujours en bas. Le deuxième intervenant a trouvé le commentaire intéressant mais n'était pas d'accord : « Ils n'offrent aucun produit bas de gamme sur mon marché, mais ils ont des choses intéressantes dans le haut de gamme. Nous devrions vraiment faire de l'ingénierie inverse sur cette chose. Un autre collègue a raconté encore une autre histoire."Ils ne m'ont retiré aucune affaire", a-t-il déclaré, "mais ils viennent de me faire une offre intéressante pour la fourniture de composants." Dans chaque pays, le concurrent japonais avait trouvé une brique en vrac différente.

La recherche de briques mobiles commence par une analyse minutieuse de la sagesse conventionnelle du concurrent : comment l'entreprise définit-elle son « marché desservi » ? Quelles activités sont les plus rentables ? Quels marchés géographiques sont trop difficiles pour entrer ? L'objectif n'est pas de trouver un coin de l'industrie (ou une niche) où les plus gros concurrents marchent rarement, mais de construire une base d'attaque juste en dehors du territoire de marché que les leaders de l'industrie occupent actuellement. L'objectif est un sanctuaire de profit incontesté, qui pourrait être un segment de produit particulier (le « bas de gamme » des motos), une tranche de la chaîne de valeur (composantes de l'industrie informatique) ou un marché géographique particulier (Europe de l'Est).

Lorsque Honda a embauché des leaders dans l'industrie de la moto, par exemple, cela a commencé avec des produits qui étaient juste en dehors de la définition conventionnelle des domaines de marché de produits des leaders. En conséquence, il pourrait construire une base d'opérations dans un territoire sous-défendu, puis utiliser cette base pour lancer une attaque élargie. Ce que de nombreux concurrents n'ont pas vu, c'est l'intention stratégique de Honda et sa compétence croissante dans les moteurs et les groupes motopropulseurs. Pourtant, alors même que Honda vendait des motos 50cc aux États-Unis, elle faisait déjà courir des motos plus grosses en Europe, rassemblant les compétences de conception et la technologie dont elle aurait besoin pour une expansion systématique dans l'ensemble du spectre des activités liées à l'automobile.

Les progrès de Honda dans la création d'une compétence de base dans les moteurs auraient dû avertir les concurrents qu'il pourrait entrer dans une série d'industries apparemment indépendantes - automobiles, tondeuses à gazon, moteurs marins, générateurs. Mais avec chaque entreprise obsédée par son propre marché, la menace de la diversification horizontale de Honda est passée inaperçue. Aujourd'hui, des entreprises comme Matsushita et Toshiba sont également prêtes à franchir les frontières de l'industrie de manière inattendue. En protégeant les briques mobiles, les entreprises doivent étendre leur vision périphérique en suivant et en anticipant la migration des concurrents mondiaux à travers les segments de produits, les entreprises, les marchés nationaux, les étapes à valeur ajoutée et les canaux de distribution.

Changer les termes de l'engagement - refuser d'accepter la définition du leader de l'industrie et des limites du segment - représente encore une autre forme d'innovation concurrentielle. L'entrée de Canon sur le marché des copieurs illustre cette approche.

Au cours des années 1970, Kodak et IBM ont essayé de faire correspondre le système commercial de Xerox en termes de segmentation, de produits, de distribution, de service et de tarification. Du coup, Xerox n'a eu aucun mal à décoder les intentions des nouveaux entrants et à développer des contre-mouvements. IBM s'est finalement retiré du secteur des copieurs, tandis que Kodak reste loin derrière sur le marché des grands copieurs que Xerox domine toujours.

Canon, en revanche, a modifié les conditions de l'engagement concurrentiel. Alors que Xerox fabriquait une large gamme de copieurs, Canon standardisait les machines et les composants pour réduire les coûts. Elle a choisi de distribuer par l'intermédiaire de revendeurs de produits de bureau plutôt que d'essayer de rivaliser avec l'énorme force de vente directe de Xerox. Il a également évité la nécessité de créer un réseau de service national en concevant la fiabilité et la facilité d'entretien dans son produit, puis en déléguant la responsabilité du service aux concessionnaires. Les copieurs Canon ont été vendus plutôt que loués, libérant Canon du fardeau du financement de la base de location. Enfin, au lieu de vendre aux chefs des départements de duplication d'entreprise, Canon a fait appel aux secrétaires et chefs de département qui souhaitaient une copie distribuée. À chaque étape, Canon a soigneusement contourné une barrière potentielle à l'entrée.

L'expérience de Canon suggère qu'il existe une distinction importante entre les barrières à l'entrée et les barrières à l'imitation. Les concurrents qui essayaient de s'adapter au système commercial de Xerox devaient payer les mêmes coûts d'entrée – les barrières à l'imitation étaient élevées. Mais Canon a considérablement réduit les barrières à l'entrée en changeant les règles du jeu.

Changer les règles a également court-circuité la capacité de Xerox à riposter rapidement contre son nouveau rival. Confronté à la nécessité de repenser sa stratégie commerciale et son organisation, Xerox est un temps paralysé. Ses dirigeants ont réalisé que plus ils réduisaient rapidement la gamme de produits, développaient de nouveaux canaux et amélioraient la fiabilité, plus ils éroderaient rapidement la base de profit traditionnelle de l'entreprise. Ce qui aurait pu être considéré comme des facteurs de réussite essentiels – la force de vente nationale et le réseau de service de Xerox, sa vaste base installée de machines louées et sa dépendance vis-à-vis des revenus des services – sont plutôt devenus des obstacles aux représailles. En ce sens, l'innovation compétitive est comme le judo : le but est d'utiliser le poids d'un concurrent plus important contre lui. Et cela se produit non pas en faisant correspondre les capacités du leader, mais en développant ses propres capacités contrastées.

L'innovation concurrentielle part du principe qu'un concurrent performant est susceptible d'être lié à la recette du succès. C'est pourquoi l'arme la plus efficace que possèdent les nouveaux concurrents est probablement une feuille de papier vierge. Et pourquoi la plus grande vulnérabilité d'un titulaire est sa croyance en une pratique acceptée.

Grâce aux licences, aux accords d'externalisation et aux coentreprises, il est parfois possible de gagner sans se battre. Par exemple, les alliances de Fujitsu en Europe avec Siemens et STC (le plus grand fabricant d'ordinateurs de Grande-Bretagne) et aux États-Unis avec Amdahl donnent un volume de fabrication et un accès aux marchés occidentaux. Au début des années 1980, Matsushita a créé une joint-venture avec Thorn (au Royaume-Uni), Telefunken (en Allemagne) et Thomson (en France), ce qui lui a permis de multiplier rapidement les forces déployées contre Philips dans la bataille pour le leadership dans le Entreprise européenne de magnétoscopes. En combattant de plus grands rivaux mondiaux par procuration, les entreprises japonaises ont adopté une maxime aussi vieille que le conflit humain lui-même : l'ennemi de mon ennemi est mon ami.

Le détournement des efforts de développement de concurrents potentiels est un autre objectif de la collaboration concurrentielle. Dans la guerre de l'électronique grand public, les concurrents japonais ont attaqué des entreprises traditionnelles comme les téléviseurs et les chaînes hi-fi tout en se portant volontaires pour fabriquer des produits de nouvelle génération comme des magnétoscopes, des caméscopes et des lecteurs de CD pour des rivaux occidentaux. Ils espéraient que leurs rivaux réduiraient les dépenses de développement et, dans la plupart des cas, c'est précisément ce qui s'est passé. Mais les entreprises qui ont abandonné leurs propres efforts de développement sont rarement réapparues en tant que concurrents sérieux dans les batailles ultérieures de nouveaux produits.

La collaboration peut également être utilisée pour calibrer les forces et les faiblesses des concurrents. La coentreprise de Toyota avec GM et celle de Mazda avec Ford offrent à ces constructeurs automobiles un point de vue inestimable pour évaluer les progrès réalisés par leurs rivaux américains en matière de réduction des coûts, de qualité et de technologie. Ils peuvent également apprendre comment GM et Ford s'affrontent - quand ils se battront et quand ils ne le feront pas. Bien sûr, l'inverse est également vrai : Ford et GM ont une chance égale d'apprendre de leurs partenaires-concurrents.

La voie de la revitalisation concurrentielle que nous avons tracée implique une nouvelle vision de la stratégie. L'intention stratégique assure la cohérence de l'allocation des ressources sur le long terme. Des défis d'entreprise clairement articulés concentrent les efforts des individus à moyen terme. Enfin, l'innovation concurrentielle permet de réduire le risque concurrentiel à court terme. Cette cohérence à long terme, cette orientation à moyen terme, cette inventivité et cette implication à court terme constituent la clé pour mobiliser des ressources limitées dans la poursuite d'objectifs ambitieux. Mais tout comme il y a un processus de victoire, il y a un processus d'abandon. La revitalisation nécessite également de comprendre ce processus.

Compte tenu de leur leadership technologique et de leur accès à de grands marchés régionaux, comment les pays américains et européens ont-ils perdu leur apparent droit d'aînesse à dominer les industries mondiales ? Il n'y a pas de réponse simple. Peu d'entreprises reconnaissent l'importance de documenter l'échec. Encore moins nombreux sont ceux qui recherchent dans leurs propres orthodoxies managériales les germes d'un abandon compétitif. Mais nous pensons qu'il existe une pathologie de l'abandon qui donne des indices importants. (Voir l'encadré « Le processus de reddition. »)

Le processus de reddition

Dans les batailles pour le leadership mondial qui ont eu lieu au cours des deux dernières décennies, nous avons vu un schéma d'attaques et de replis concurrentiels remarquablement similaire d'un secteur à l'autre. Nous appelons cela le processus d'abandon.

Le processus a commencé avec une intention invisible. Ne possédant pas elles-mêmes d'objectifs à long terme axés sur la concurrence, les entreprises occidentales n'attribuaient pas de telles intentions à leurs rivaux. Ils ont également calculé la menace posée par les concurrents potentiels en fonction de leurs ressources existantes plutôt que de leur ingéniosité. Cela a conduit à une sous-estimation systématique des petits concurrents qui gagnaient rapidement en technologie grâce à des accords de licence, acquéraient une compréhension du marché auprès des partenaires OEM en aval et amélioraient la qualité des produits et la productivité de la fabrication grâce à des programmes de participation des employés à l'échelle de l'entreprise. Ignorant l'intention stratégique et les avantages intangibles de leurs rivaux, les entreprises américaines et européennes ont été prises au dépourvu.

À la surprise concurrentielle s'ajoute le fait que les nouveaux entrants s'attaquent généralement à la périphérie d'un marché (Honda dans les petites motos, Yamaha dans les pianos à queue, Toshiba dans les petits téléviseurs noir et blanc) avant d'affronter les opérateurs historiques. Les titulaires interprètent souvent mal ces attaques, les considérant comme faisant partie d'une stratégie de niche et non comme une recherche de « briques lâches ». Les stratégies d'entrée sur le marché non conventionnelles (participations minoritaires dans les pays moins développés, utilisation de canaux non traditionnels, publicité d'entreprise étendue) ont été ignorées ou rejetées comme excentriques. Par exemple, les dirigeants avec qui nous avons parlé ont déclaré que la position des entreprises japonaises dans l'industrie informatique européenne était inexistante. En termes de part de marque, c'est presque vrai, mais les Japonais contrôlent jusqu'à un tiers de la valeur ajoutée manufacturière dans les ventes de matériel informatique des entreprises informatiques basées en Europe. De même, les constructeurs automobiles allemands ont affirmé ne pas se soucier de la propension des constructeurs japonais à monter en gamme. Mais avec ses modèles bas de gamme sous la pression énorme des producteurs japonais, Porsche a maintenant annoncé qu'il ne fabriquerait plus de voitures "d'entrée de gamme".

Les managers occidentaux ont souvent mal interprété les tactiques de leurs rivaux. Ils pensaient que les entreprises japonaises et coréennes se faisaient concurrence uniquement sur la base du coût et de la qualité. Cela produisait généralement une réponse partielle aux initiatives de ces concurrents : déplacer la fabrication à l'étranger, sous-traiter ou mettre en place un programme de qualité. L'ampleur de la menace concurrentielle a rarement été appréciée : les multiples couches d'avantages, l'expansion dans les segments de produits connexes, le développement de positions de marque mondiales. Imiter les tactiques actuellement visibles des rivaux place les entreprises occidentales dans un piège de rattrapage perpétuel. Une par une, les compagnies ont perdu des batailles et sont venues à considérer la reddition comme inévitable. La reddition n'était pas inévitable, bien sûr, mais l'attaque a été mise en scène d'une manière qui masquait les intentions ultimes et évitait la confrontation directe.

Il n'est pas très réconfortant de penser que l'essence de la pensée stratégique occidentale peut être réduite à huit règles d'excellence, sept S, cinq forces concurrentielles, quatre étapes du cycle de vie des produits, trois stratégies génériques et d'innombrables matrices deux par deux. 4 Pourtant, depuis 20 ans, les « avancées » en stratégie prennent la forme de plus en plus de typologies, d'heuristiques et de listes de blanchisserie, souvent aux bases empiriques douteuses. De plus, même des concepts raisonnables comme le cycle de vie du produit, la courbe d'expérience, les portefeuilles de produits et les stratégies génériques ont souvent des effets secondaires toxiques : ils réduisent le nombre d'options stratégiques que la direction est disposée à considérer. Ils créent une préférence pour vendre des entreprises plutôt que de les défendre. Ils produisent des stratégies prévisibles que les concurrents décodent facilement.

Les recettes stratégiques limitent les opportunités d'innovation compétitive. Une entreprise peut avoir 40 entreprises et seulement quatre stratégies : investir, conserver, récolter ou désinvestir. Trop souvent, la stratégie est considérée comme un exercice de positionnement dans lequel les options sont testées en fonction de leur adéquation avec la structure existante de l'industrie. Mais la structure actuelle de l'industrie reflète les forces du leader de l'industrie, et jouer selon les règles du leader est généralement un suicide compétitif.

Armés de concepts tels que la segmentation, la chaîne de valeur, l'analyse comparative des concurrents, les groupes stratégiques et les obstacles à la mobilité, de nombreux gestionnaires sont devenus de mieux en mieux à dessiner des cartes de l'industrie. Mais alors qu'ils étaient occupés à cartographier, leurs concurrents ont déplacé des continents entiers. L'objectif du stratège n'est pas de trouver une niche dans l'espace existant de l'industrie, mais de créer un nouvel espace qui est uniquement adapté aux propres forces de l'entreprise, un espace qui est hors de la carte.

L'objectif du stratège n'est pas de trouver une niche dans l'espace existant de l'industrie, mais de créer un nouvel espace qui est uniquement adapté aux propres forces de l'entreprise, un espace qui est hors de la carte.

Cela est particulièrement vrai maintenant que les frontières de l'industrie deviennent de plus en plus instables. Dans des secteurs tels que les services financiers et les communications, l'évolution rapide de la technologie, la déréglementation et la mondialisation ont sapé la valeur de l'analyse sectorielle traditionnelle. Les compétences en cartographie ne valent pas grand-chose à l'épicentre d'un tremblement de terre. Mais une industrie en bouleversement présente des opportunités pour les entreprises ambitieuses de redessiner la carte en leur faveur, tant qu'elles peuvent penser en dehors des frontières traditionnelles de l'industrie.

Des concepts comme « mûr » et « en déclin » sont en grande partie définitionnels. Ce que la plupart des dirigeants veulent dire lorsqu'ils qualifient une entreprise de « mature », c'est que la croissance des ventes a stagné sur leurs marchés géographiques actuels pour les produits existants vendus via les canaux existants. Dans de tels cas, ce n'est pas l'industrie qui est mature, mais la conception de l'industrie par les dirigeants. Lorsqu'on lui a demandé si le secteur du piano était mature, un cadre supérieur de Yamaha a répondu : « Seulement si nous ne pouvons prendre aucune part de marché à qui que ce soit dans le monde tout en gagnant de l'argent. Et de toute façon, nous ne sommes pas dans le domaine du « piano », nous sommes dans le domaine du « clavier ». Année après année, Sony a revitalisé ses activités de radio et de magnétophone, malgré le fait que d'autres fabricants ont depuis longtemps abandonné ces activités car elles étaient matures.

Un concept étroit de maturité peut exclure une entreprise d'un large éventail d'opportunités futures. Dans les années 1970, plusieurs entreprises américaines pensaient que l'électronique grand public était devenue une industrie mature. Qu'est-ce qui pourrait bien surpasser la télévision couleur? se sont-ils demandé. RCA et GE, distraits par les opportunités dans des secteurs plus « attractifs » comme les ordinateurs centraux, ont laissé aux producteurs japonais un monopole virtuel sur les magnétoscopes, caméscopes et lecteurs de CD. Ironiquement, le secteur de la télévision, autrefois considéré comme mature, est au bord d'une renaissance spectaculaire. Une entreprise de 20 milliards de dollars par an sera créée lorsque la télévision haute définition sera lancée aux États-Unis. Mais les pionniers de la télévision ne capturent peut-être qu'une petite partie de cette manne.

La plupart des outils d'analyse stratégique sont focalisés au niveau national. Rares sont ceux qui obligent les managers à prendre en compte les opportunités et les menaces mondiales. Par exemple, la planification de portefeuille décrit les options d'investissement de la haute direction comme un ensemble d'entreprises plutôt que comme un ensemble de marchés géographiques. Le résultat est prévisible : alors que les entreprises sont attaquées par des concurrents étrangers, l'entreprise tente de les abandonner et d'entrer dans d'autres domaines dans lesquels les forces de la concurrence mondiale ne sont pas encore aussi fortes. À court terme, cela peut être une réponse appropriée à la baisse de compétitivité, mais il y a de moins en moins d'entreprises dans lesquelles une entreprise tournée vers le marché domestique peut trouver refuge. Nous entendons rarement de telles entreprises demander : pouvons-nous pénétrer les marchés émergents à l'étranger avant nos concurrents mondiaux et prolonger la rentabilité de cette entreprise ? Pouvons-nous contre-attaquer sur le marché domestique de nos concurrents mondiaux et ralentir le rythme de leur expansion ? Un cadre supérieur d'une entreprise mondiale prospère a fait un commentaire révélateur : « Nous sommes heureux de trouver un concurrent qui gère selon le concept de portefeuille. liste de vente.' ”

Les entreprises peuvent également être surengagées dans des recettes organisationnelles, telles que les unités commerciales stratégiques (SBU) et la décentralisation qu'une structure SBU implique. La décentralisation est séduisante parce qu'elle place la responsabilité du succès ou de l'échec sur les épaules des supérieurs hiérarchiques. Chaque entreprise est censée disposer de toutes les ressources dont elle a besoin pour exécuter ses stratégies avec succès, et dans cet environnement sans excuses, il est difficile pour la direction d'échouer. Mais aussi souhaitable que soient les lignes de responsabilité et de reddition de comptes claires, la revitalisation concurrentielle nécessite une valeur ajoutée positive de la part de la haute direction.

Peu d'entreprises avec une forte orientation SBU ont construit des positions de marque et de distribution mondiales réussies. Les investissements dans une franchise de marque mondiale transcendent généralement les ressources et la propension au risque d'une seule entreprise. Alors que certaines entreprises occidentales ont des positions de marque mondiales depuis 30 ou 40 ans ou plus (Heinz, Siemens, IBM, Ford et Kodak, par exemple), il est difficile d'identifier une entreprise américaine ou européenne qui a créé une nouvelle franchise de marque mondiale. au cours des 10 à 15 dernières années. Pourtant, les entreprises japonaises ont créé une partition ou plus, parmi lesquelles NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta et Honda.

La situation de General Electric est typique. Dans nombre de ses métiers, ce géant américain a été quasiment inconnu en Europe et en Asie. GE n'a fait aucun effort coordonné pour construire une franchise d'entreprise mondiale. Toute entreprise GE ayant des ambitions internationales devait assumer la charge d'établir sa crédibilité et ses références sur le seul nouveau marché. Il n'est pas surprenant que certaines entreprises GE autrefois fortes se soient retirées de la tâche difficile de construire une position de marque mondiale. En revanche, de plus petites entreprises coréennes comme Samsung, Daewoo et Lucky-Goldstar sont occupées à créer des parapluies de marques mondiales qui faciliteront l'entrée sur le marché de toute une gamme d'entreprises. Le principe sous-jacent est simple : les économies de gamme peuvent être aussi importantes que les économies d'échelle pour pénétrer les marchés mondiaux. Mais la capture d'économies d'envergure exige une coordination interentreprises que seule la haute direction peut assurer.

Les économies de gamme peuvent être aussi importantes que les économies d'échelle pour pénétrer les marchés mondiaux. Mais la capture d'économies d'envergure exige une coordination interentreprises que seule la haute direction peut assurer.

Nous pensons que les organisations inflexibles de type SBU ont également contribué à la déqualification de certaines entreprises. Pour une seule SBU, incapable de soutenir un investissement dans une compétence clé telle que les semi-conducteurs, les supports optiques ou les moteurs à combustion, le seul moyen de rester compétitif est d'acheter des composants clés auprès de concurrents potentiels (souvent japonais ou coréens). Pour une SBU définie en termes de marché de produits, la compétitivité signifie proposer un produit final compétitif en termes de prix et de performances. Mais cela incite peu un responsable de SBU à faire la distinction entre l'approvisionnement externe qui permet d'atteindre la compétitivité « incarnée par le produit » et le développement interne qui génère des compétences organisationnelles profondément ancrées qui peuvent être exploitées dans plusieurs entreprises. Lorsque les activités de fabrication de composants en amont sont considérées comme des centres de coûts avec des prix de transfert majorés, un investissement supplémentaire dans l'activité principale peut sembler une utilisation moins rentable du capital que l'investissement dans des activités en aval. Pour aggraver les choses, les données comptables internes peuvent ne pas refléter la valeur concurrentielle du maintien du contrôle sur une compétence de base.

Ensemble, une franchise de marque d'entreprise mondiale partagée et une compétence de base partagée agissent comme un mortier dans de nombreuses entreprises japonaises. En l'absence de ce mortier, les activités d'une entreprise sont de véritables briques lâches, facilement éliminées par des concurrents mondiaux qui investissent régulièrement dans leurs compétences de base. De tels concurrents peuvent coopter des entreprises orientées vers le marché intérieur dans une dépendance à long terme en matière d'approvisionnement et saisir les économies d'envergure de l'investissement dans les marques mondiales grâce à la coordination interentreprises.

Le dernier de la liste des dangers de la décentralisation est la norme de performance managériale généralement utilisée dans les organisations SBU. Dans de nombreuses entreprises, les responsables d'unités commerciales sont récompensés uniquement sur la base de leurs performances par rapport aux objectifs de retour sur investissement. Malheureusement, cela conduit souvent à une gestion du dénominateur, car les dirigeants découvrent rapidement que les réductions d'investissement et d'effectifs - le dénominateur - « améliorent » les ratios financiers par lesquels ils sont mesurés plus facilement que la croissance du numérateur : les revenus. Il favorise également une sensibilité de déclenchement de cheveux aux ralentissements de l'industrie qui peuvent être très coûteux. Les gestionnaires qui réduisent rapidement les investissements et licencient les travailleurs trouvent qu'il faut beaucoup plus de temps pour regagner les compétences perdues et rattraper les investissements lorsque l'industrie se redresse à nouveau. En conséquence, ils perdent des parts de marché à chaque cycle économique. Particulièrement dans les industries où la concurrence est féroce pour les meilleures personnes et où les concurrents investissent sans relâche, la gestion du dénominateur crée un cliquet de compression.

Le concept du directeur général comme pion mobile renforce le problème de la gestion du dénominateur. Les écoles de commerce sont coupables ici parce qu'elles ont perpétué l'idée qu'un gestionnaire avec des calculs de valeur actuelle nette d'une part et une planification de portefeuille de l'autre peut gérer n'importe quelle entreprise n'importe où.

Dans de nombreuses entreprises diversifiées, le top management évalue les responsables hiérarchiques uniquement sur les chiffres car il n'existe aucune autre base de dialogue. Les managers déménagent tellement de fois dans le cadre de leur « évolution de carrière » qu'ils ne comprennent souvent pas les nuances des entreprises qu'ils dirigent. Chez GE, par exemple, un gestionnaire accéléré à la tête d'une nouvelle entreprise importante avait déménagé dans cinq entreprises en cinq ans. Sa série de succès rapides a finalement pris fin lorsqu'il a affronté un concurrent japonais dont les dirigeants travaillaient dans le même secteur depuis plus d'une décennie.

Quels que soient leurs capacités et leurs efforts, il est peu probable que les gestionnaires accélérés développent les connaissances commerciales approfondies dont ils ont besoin pour discuter de manière approfondie des options technologiques, des stratégies des concurrents et des opportunités mondiales. Invariablement, par conséquent, les discussions gravitent autour des « chiffres », tandis que la valeur ajoutée des gestionnaires se limite aux connaissances financières et de planification qu'ils transportent d'un poste à l'autre. La connaissance des systèmes internes de planification et de comptabilité de l'entreprise se substitue à une connaissance approfondie de l'entreprise, rendant l'innovation concurrentielle peu probable.

Lorsque les managers savent que leurs missions ont une durée de deux à trois ans, ils ressentent une grande pression pour créer rapidement un bon bilan. Cette pression prend souvent l'une des deux formes. Soit le manager ne s'engage pas sur des objectifs dont l'échéancier s'étend au-delà de son mandat prévu. Ou des objectifs ambitieux sont adoptés et comprimés dans un laps de temps irréaliste. Viser à être le numéro un dans une entreprise est l'essence même de l'intention stratégique, mais imposer un horizon de trois à quatre ans à l'effort invite simplement au désastre. Les acquisitions se font avec peu d'attention aux problèmes d'intégration. L'organisation devient surchargée d'initiatives. Des entreprises collaboratives sont formées sans une attention adéquate aux conséquences concurrentielles.

Presque toutes les théories de gestion stratégique et presque tous les systèmes de planification d'entreprise reposent sur une hiérarchie stratégique dans laquelle les objectifs de l'entreprise guident les stratégies des unités commerciales et les stratégies des unités commerciales guident les tactiques fonctionnelles. 5 Dans cette hiérarchie, la haute direction élabore la stratégie et les niveaux inférieurs l'exécutent. La dichotomie entre formulation et mise en œuvre est familière et largement acceptée. Mais la hiérarchie stratégique sape la compétitivité en favorisant une vision élitiste de la gestion qui tend à priver la majeure partie de l'organisation de ses droits. Les employés ne parviennent pas à s'identifier aux objectifs de l'entreprise ou à s'impliquer profondément dans le travail pour devenir plus compétitifs.

Presque toutes les théories de gestion stratégique et presque tous les systèmes de planification d'entreprise reposent sur une hiérarchie stratégique dans laquelle les objectifs de l'entreprise guident les stratégies des unités commerciales et les stratégies des unités commerciales guident les tactiques fonctionnelles.

La hiérarchie des stratégies n'est bien sûr pas la seule explication d'une vision élitiste du management. Les mythes qui grandissent autour des hauts dirigeants à succès – « Lee Iacocca a sauvé Chrysler », « Carlo De Benedetti a sauvé Olivetti », « John Sculley a retourné Apple » – le perpétuent. Il en va de même de l'environnement commercial turbulent. Les cadres intermédiaires secoués par des circonstances qui semblent échapper à leur contrôle veulent désespérément croire que la haute direction a toutes les réponses. Et la haute direction, à son tour, hésite à admettre qu'elle ne le fait pas par peur de démoraliser les employés de niveau inférieur.

Le résultat de tout cela est souvent un code du silence dans lequel toute l'étendue du problème de compétitivité d'une entreprise n'est pas largement partagée. Par exemple, nous avons interrogé des responsables d'unité commerciale dans une entreprise, qui étaient extrêmement anxieux parce que la haute direction ne parlait pas ouvertement des défis concurrentiels auxquels l'entreprise était confrontée. Ils ont supposé que le manque de communication indiquait un manque de sensibilisation de la part de leurs cadres supérieurs. Mais lorsqu'on leur a demandé s'ils étaient ouverts avec leurs propres employés, ces mêmes managers ont répondu que s'ils pouvaient faire face aux problèmes, les personnes en dessous d'eux ne le pouvaient pas. En effet, la seule fois où la main-d'œuvre a entendu parler des problèmes de compétitivité de l'entreprise, c'était lors des négociations salariales où les problèmes ont été utilisés pour obtenir des concessions.

Malheureusement, une menace que tout le monde perçoit mais dont personne ne parle crée plus d'anxiété qu'une menace qui a été clairement identifiée et a fait le point central des efforts de résolution de problèmes de l'ensemble de l'entreprise. C'est l'une des raisons pour lesquelles l'honnêteté et l'humilité de la part de la haute direction peuvent être la première condition préalable à la revitalisation. Une autre raison est la nécessité de faire de la « participation » plus qu'un mot à la mode.

Une menace que tout le monde perçoit mais dont personne ne parle crée plus d'anxiété qu'une menace qui a été clairement identifiée et a fait le point central des efforts de résolution de problèmes de l'ensemble de l'entreprise.

Les programmes tels que les cercles de qualité et le service client total sont souvent en deçà des attentes parce que la direction ne reconnaît pas qu'une mise en œuvre réussie nécessite plus que des structures administratives. Les difficultés à intégrer de nouvelles capacités sont généralement attribuées à des problèmes de « communication », avec l'hypothèse implicite que si seule la communication descendante était plus efficace – « si seulement les cadres intermédiaires pouvaient faire passer le message clairement » – le nouveau programme prendrait rapidement racine. La nécessité d'une communication ascendante est souvent ignorée ou supposée ne signifier rien de plus qu'un retour d'information. En revanche, les entreprises japonaises ne gagnent pas parce qu'elles ont des gestionnaires plus intelligents, mais parce qu'elles ont développé des moyens d'exploiter la « sagesse de la fourmilière ». Ils se rendent compte que les top managers sont un peu comme les astronautes qui font le tour de la Terre dans la navette spatiale. Ce sont peut-être les astronautes qui obtiennent toute la gloire, mais tout le monde sait que la véritable intelligence derrière la mission se situe fermement au sol.

Les entreprises japonaises se rendent compte que les top managers sont un peu comme les astronautes qui font le tour de la Terre dans la navette spatiale. Ce sont peut-être les astronautes qui obtiennent toute la gloire, mais tout le monde sait que la véritable intelligence derrière la mission se situe fermement au sol.

Là où la formulation de stratégies est une activité élitiste, il est également difficile de produire des stratégies véritablement créatives. D'une part, il n'y a pas assez de têtes et de points de vue dans les départements divisionnaires ou de planification d'entreprise pour défier la sagesse conventionnelle. D'autre part, les stratégies créatives émergent rarement du rituel annuel de planification. Le point de départ de la stratégie de l'année prochaine est presque toujours la stratégie de cette année. Les améliorations sont progressives. L'entreprise s'en tient aux segments et territoires qu'elle connaît, même si les vraies opportunités peuvent être ailleurs. L'impulsion pour l'entrée pionnière de Canon dans le secteur des copieurs personnels est venue d'une filiale de vente à l'étranger, et non de planificateurs au Japon.

L'objectif de la hiérarchie des stratégies reste valable : assurer la cohérence en haut et en bas de l'organisation. Mais cette cohérence découle mieux d'une intention stratégique clairement articulée que de plans descendants appliqués de manière inflexible. Dans les années 1990, l'enjeu sera d'affranchir les salariés pour inventer les moyens d'accomplir des fins ambitieuses.

L'objectif de la hiérarchie des stratégies reste valable : assurer la cohérence en haut et en bas de l'organisation. Mais cette cohérence découle mieux d'une intention stratégique clairement articulée que de plans descendants appliqués de manière inflexible.

Nous avons rarement trouvé des administrateurs prudents parmi les cadres supérieurs des entreprises qui sont venus de l'arrière pour défier les titulaires pour le leadership mondial. Mais en étudiant les organisations qui s'étaient rendues, nous avons invariablement trouvé des cadres supérieurs qui, pour une raison quelconque, n'avaient pas le courage d'engager leurs entreprises vers des objectifs héroïques, des objectifs qui étaient hors de portée de la planification et des ressources existantes. Les objectifs prudents qu'ils se sont fixés n'ont pas réussi à générer de la pression et de l'enthousiasme pour l'innovation concurrentielle ou à donner à l'organisation des conseils très utiles. Les objectifs financiers et les déclarations de mission vagues ne peuvent tout simplement pas fournir la direction cohérente qui est une condition préalable pour gagner une guerre concurrentielle mondiale.

Ce genre de conservatisme est généralement imputé aux marchés financiers. Mais nous pensons que dans la plupart des cas, la soi-disant orientation à court terme des investisseurs reflète simplement un manque de confiance dans la capacité des cadres supérieurs à concevoir et à atteindre des objectifs ambitieux. Le président d'une entreprise s'est plaint amèrement que même après avoir amélioré le rendement des capitaux employés à plus de 40 % (en cédant impitoyablement des entreprises ternes et en réduisant d'autres), le marché boursier maintenait l'entreprise à un ratio cours/bénéfice de 8 :1. Bien sûr, le message du marché était clair : « Nous ne vous faisons pas confiance. Vous n'avez montré aucune capacité à réaliser une croissance rentable. Il suffit de couper le mou, de gérer les dénominateurs, et peut-être serez-vous repris par une entreprise qui pourra utiliser vos ressources de manière plus créative. Très peu dans le bilan de la plupart des grandes entreprises occidentales justifie la confiance du marché boursier. Les investisseurs ne sont pas désespérément à court terme, ils sont à juste titre sceptiques.

Nous pensons que la prudence de la haute direction reflète un manque de confiance dans sa propre capacité à impliquer l'ensemble de l'organisation dans la revitalisation, par opposition à une simple augmentation des objectifs financiers. Développer la confiance dans la capacité de l'organisation à atteindre des objectifs difficiles, la motiver à le faire, concentrer son attention suffisamment longtemps pour internaliser de nouvelles capacités, tel est le véritable défi pour la direction. Ce n'est qu'en relevant ce défi que les cadres supérieurs obtiendront le courage dont ils ont besoin pour s'engager, ainsi que leurs entreprises, dans le leadership mondial.

1. Parmi les premiers à appliquer le concept de stratégie au management, on trouve H. Igor Ansoff dans Stratégie d'entreprise : une approche analytique de la politique commerciale pour la croissance et l'expansion (McGraw-Hill, 1965) et Kenneth R. Andrews dans Le concept de stratégie d'entreprise (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Robert A. Burgelman, « Un modèle de processus d'entreprise interne dans une grande entreprise diversifiée », Revue trimestrielle des sciences administratives, juin 1983.

3. Par exemple, voir Michael E. Porter, Stratégie compétitive (Presse libre, 1980).

4. Les cadres stratégiques pour l'allocation des ressources dans les entreprises diversifiées sont résumés dans Charles W. Hofer et Dan E. Schendel, Formulation de la stratégie : concepts analytiques (West Publishing, 1978).

5. Par exemple, voir Peter Lorange et Richard F. Vancil, Systèmes de planification stratégique (Prentice Hall, 1977).


Contenu

Le mot, marque, dérive de sa signification originelle et actuelle de brandon, un morceau de bois brûlant. Ce mot vient du vieux haut allemand, brinnan et vieil anglais byrnan, biernan, et brinnan via le moyen anglais comme birnan et brun. [11] Les torches ont été utilisées pour marquer de manière indélébile des objets tels que des meubles et des poteries, et pour graver en permanence des marques d'identification dans la peau des esclaves et du bétail. Plus tard, les brandons ont été remplacés par des fers à marquer. [12] [13] Les marques elles-mêmes ont adopté le terme et sont devenues étroitement associées aux produits des artisans. Grâce à cette association, le terme a finalement acquis son sens actuel.

L'image de marque et l'étiquetage ont une histoire ancienne. L'image de marque a probablement commencé avec la pratique de marquer le bétail pour dissuader le vol. Des images du marquage au fer du bétail se trouvent dans d'anciennes tombes égyptiennes datant d'environ 2 700 avant notre ère. [14] Au fil du temps, les acheteurs se sont rendu compte que la marque fournissait des informations sur l'origine ainsi que sur la propriété, et pouvait servir de guide de qualité. La marque a été adaptée par les agriculteurs, les potiers et les commerçants pour être utilisée sur d'autres types de produits tels que la poterie et la céramique. Des formes de branding ou de proto-branding ont émergé spontanément et indépendamment à travers l'Afrique, l'Asie et l'Europe à des moments différents, en fonction des conditions locales. [15] Des sceaux, qui agissaient comme des quasi-marques, ont été trouvés sur les premiers produits chinois de la dynastie Qin (221-206 av. La communauté locale dépendait fortement du commerce. Les sceaux cylindriques sont entrés en usage à Ur en Mésopotamie vers 3 000 avant notre ère et ont facilité l'étiquetage des biens et des propriétés et l'utilisation de marques de fabricant sur la poterie était courante dans la Grèce antique et à Rome. [15] Les marques d'identité, telles que les timbres sur la céramique, étaient également utilisées dans l'Égypte ancienne. [16]

Diana Twede a fait valoir que "les fonctions de protection, d'utilité et de communication des emballages de consommation ont été nécessaires chaque fois que les emballages ont fait l'objet de transactions". [17] Elle a montré que les amphores utilisées dans le commerce méditerranéen entre 1 500 et 500 avant notre ère présentaient une grande variété de formes et de marques, que les consommateurs utilisaient pour glaner des informations sur le type de marchandises et la qualité. L'utilisation systématique d'étiquettes estampées date du IVe siècle av. Dans la société largement pré-alphabétisée, la forme de l'amphore et ses marques picturales transmettaient des informations sur le contenu, la région d'origine et même l'identité du producteur, qui étaient censées transmettre des informations sur la qualité du produit. [18] David Wengrow a soutenu que l'image de marque est devenue nécessaire à la suite de la révolution urbaine dans l'ancienne Mésopotamie au 4ème siècle avant notre ère, lorsque les économies à grande échelle ont commencé à produire en masse des produits de base tels que les boissons alcoolisées, les cosmétiques et les textiles. Ces sociétés anciennes imposaient des formes strictes de contrôle de la qualité des produits de base et devaient également transmettre de la valeur au consommateur par le biais de l'image de marque. Les producteurs ont commencé par apposer de simples sceaux de pierre aux produits qui, au fil du temps, ont cédé la place à des sceaux d'argile portant des images imprimées, souvent associées à l'identité personnelle du producteur donnant ainsi au produit une personnalité. [19] Tous les historiens ne s'accordent pas à dire que ces marques sont comparables aux marques ou étiquettes modernes, certains suggérant que les premières marques illustrées ou les simples empreintes digitales utilisées dans la poterie devraient être appelées proto-marques [20] tandis que d'autres historiens soutiennent que la présence de ces marques simples n'implique pas que des pratiques de gestion de marque matures ont fonctionné. [21]

Des études scientifiques ont trouvé des preuves de l'image de marque, de l'emballage et de l'étiquetage dans l'Antiquité. [22] [23] L'évidence archéologique des timbres des potiers a été trouvée à travers la largeur de l'Empire romain et dans la Grèce antique. Les tampons ont été utilisés sur les briques, la poterie et les récipients de stockage ainsi que sur la céramique fine. [24] Le marquage de poterie était devenu courant dans la Grèce antique au 6ème siècle avant notre ère. Un vase fabriqué vers 490 avant notre ère porte l'inscription « Sophilos m'a peint », indiquant que l'objet a été à la fois fabriqué et peint par un seul potier. [25] L'image de marque a peut-être été nécessaire pour soutenir le commerce extensif de ces pots. Par exemple, des pots gaulois du IIIe siècle portant les noms de potiers connus et le lieu de fabrication (comme Attianus de Lezoux, Tetturo de Lezoux et Cinnamus de Vichy) ont été retrouvés jusqu'à l'Essex et le mur d'Hadrien en Angleterre. [26] [27] [28] [29] Les potiers anglais basés à Colchester et Chichester ont utilisé des timbres sur leurs articles en céramique au 1er siècle de notre ère. [30] L'utilisation de poinçons, un type de marque, sur les métaux précieux remonte aux environs du IVe siècle de notre ère. Une série de cinq marques apparaît sur l'argent byzantin datant de cette période. [31]

Certaines des premières utilisations des marques de fabricant, datant d'environ 1 300 avant notre ère, ont été trouvées en Inde. [14] La plus ancienne marque générique en usage continu, connue en Inde depuis la période védique (environ 1 100 avant notre ère à 500 avant notre ère), est la pâte à base de plantes connue sous le nom de Chyawanprash, consommé pour ses prétendus bienfaits pour la santé et attribué à un vénéré rishi (ou voyant) nommé Chyawan. [32] Un exemple précoce bien documenté d'une marque très développée est celui de lapin blanc aiguilles à coudre, datant de la dynastie Song en Chine (960 à 1127 CE).[33] [34] Une plaque d'impression en cuivre utilisée pour imprimer des affiches contenait un message qui se traduisait approximativement par : « La boutique d'aiguilles fines de Jinan Liu : à la maison en un rien de temps." [35] La plaque comprend également une marque sous la forme d'un « lapin blanc », qui signifiait bonne chance et était particulièrement pertinent pour les femmes, qui étaient les principaux acheteurs. Les détails de l'image montrent un lapin blanc écrasant des herbes, et le texte comprend conseil aux acheteurs de chercher le lapin blanc de pierre devant la boutique du fabricant.[36]

Dans la Rome antique, une marque commerciale ou une inscription appliquée aux objets proposés à la vente était connue sous le nom de titulus pictus. L'inscription précisait généralement des informations telles que le lieu d'origine, la destination, le type de produit et parfois des allégations de qualité ou le nom du fabricant. [37] Des marques ou inscriptions romaines étaient appliquées sur une très grande variété de produits, notamment des pots, des céramiques, des amphores (conteneurs de stockage/d'expédition) [20] et sur des lampes à huile fabriquées en usine. [38] Des miches de pain carbonisées, trouvées à Herculanum, indiquent que certains boulangers tamponnent leur pain avec le nom du producteur. [39] Les verriers romains ont marqué leurs travaux, avec le nom d'Ennion apparaissant le plus en évidence. [40]

Un marchand qui a fait bon usage du titulus pictus était Umbricius Scaurus, un fabricant de sauce de poisson (également connu sous le nom de garum) à Pompéi, vers 35 CE. Les motifs en mosaïque dans l'atrium de sa maison présentent des images d'amphores portant sa marque personnelle et ses revendications de qualité. La mosaïque représente quatre amphores différentes, une à chaque coin de l'atrium, et portant les étiquettes suivantes : [41]

1. G(ari) F(los) SCO[m]/ SCAURI/ EX OFFI[ci]/NA SCAU/RI (traduit comme : "La fleur de garum, faite de maquereau, un produit de Scaurus, de la boutique de Scaurus") 2. LIQU[minis]/ FLOS (traduit par : "La fleur de Liquamen") 3. G[ari] F[los] SCOM[bri]/ SCAURI (traduit par : "La fleur de garum, faite du maquereau, un produit de Scaurus") 4. LIQUAMEN/ OPTIMUM/ EX OFFICI[n]/A SCAURI (traduit par: "Le meilleur liquamen, de la boutique de Scaurus")

La sauce de poisson Scaurus était connue des peuples méditerranéens pour être de très haute qualité, et sa réputation a voyagé aussi loin que la France moderne. [41] À Pompéi et à Herculanum à proximité, des preuves archéologiques indiquent également des preuves de marques et d'étiquetage d'usage relativement courant sur une large gamme de produits. Les pots de vin, par exemple, étaient estampillés de noms, tels que « Lassius » et « L. Eumachius », probablement des références au nom du producteur.

L'utilisation de marques d'identité sur les produits a décliné suite à la chute de l'Empire romain. Au Moyen Âge européen, l'héraldique a développé un langage de symbolisme visuel qui alimenterait l'évolution de l'image de marque, [42] et avec la montée des guildes de marchands, l'utilisation de marques a refait surface et a été appliquée à des types spécifiques de produits. Au 13ème siècle, l'utilisation des marques de fabricant était devenue évidente sur une large gamme de produits. En 1266, les marques des fabricants sur le pain sont devenues obligatoires en Angleterre. [43] Les Italiens utilisaient des marques sous forme de filigranes sur papier au XIIIe siècle. [44] Les timbres aveugles, les poinçons et les poinçons d'argentier – tous types de marques – sont devenus largement utilisés à travers l'Europe au cours de cette période. Les poinçons, bien que connus dès le IVe siècle, en particulier à Byzance, [45] ne sont devenus d'usage généralisé qu'à l'époque médiévale. [46] Les orfèvres britanniques ont introduit des poinçons pour l'argent en 1300. [47]

Certaines marques encore existantes en 2018 [mise à jour] datent de la période de production en série des 17e, 18e et 19e siècles. Bass & Company, la brasserie britannique fondée en 1777, est devenue une pionnière du marketing international des marques. De nombreuses années avant 1855, Bass appliquait un triangle rouge aux fûts de sa Pale Ale. En 1876, sa marque au triangle rouge est devenue la première marque déposée délivrée par le gouvernement britannique. [48] Records du monde Guinness reconnaît Tate & Lyle (de Lyle's Golden Syrup) comme la marque et l'emballage les plus anciens de Grande-Bretagne et du monde, son emballage vert et or étant resté presque inchangé depuis 1885. [49] Twinings Tea a utilisé le même logo — police en majuscules sous une crête de lion - depuis 1787, ce qui en fait le plus ancien au monde en utilisation continue. [50] [51]

Une caractéristique du marketing de masse du XIXe siècle était l'utilisation généralisée de l'image de marque, issue de l'avènement des produits emballés. [14] L'industrialisation a déplacé la production de nombreux articles ménagers, tels que le savon, des communautés locales aux usines centralisées. Lors de l'expédition de leurs articles, les usines marquaient littéralement leur logo ou l'insigne de leur entreprise sur les barils utilisés, utilisant effectivement une marque commerciale comme quasi-marque. [53]

Les usines établies à la suite de la révolution industrielle ont introduit des produits de masse et devaient vendre leurs produits à un marché plus large, c'est-à-dire à des clients qui ne connaissaient auparavant que les produits produits localement. [54] Il est devenu évident qu'un emballage générique de savon avait du mal à concurrencer des produits locaux familiers. Les fabricants de produits emballés devaient convaincre le marché que le public pouvait faire autant confiance au produit non local. Progressivement, les fabricants ont commencé à utiliser des identifiants personnels pour différencier leurs produits des produits génériques sur le marché. Les spécialistes du marketing ont généralement commencé à se rendre compte que les marques, auxquelles des personnalités étaient attachées, se vendaient mieux que les marques rivales. [55] Dans les années 1880, les grands fabricants avaient appris à imprégner l'identité de leurs marques de traits de personnalité tels que la jeunesse, le plaisir, le sex-appeal, le luxe ou le facteur "cool". Cela a commencé la pratique moderne maintenant connue sous le nom de l'image de marque, où les consommateurs achètent la marque au lieu du produit et se fier au nom de la marque plutôt qu'à la recommandation d'un détaillant.

Le processus consistant à donner à une marque des caractéristiques « humaines » représentait, au moins en partie, une réponse aux préoccupations des consommateurs concernant les produits de masse. [56] La Quaker Oats Company a commencé à utiliser l'image de la homme quaker à la place d'une marque de la fin des années 1870, avec un grand succès. [57] Le savon aux poires, la soupe Campbell, le Coca-Cola, le chewing-gum Juicy Fruit et le mélange à crêpes Aunt Jemima ont également été parmi les premiers produits à être « marqués » dans le but d'accroître la familiarité du consommateur avec les mérites du produit. D'autres marques qui datent de cette époque, comme le riz Uncle Ben's et les céréales pour petit-déjeuner Kellogg's, illustrent la tendance.

Au début des années 1900, la presse spécialisée, les agences de publicité et les experts en publicité ont commencé à produire des livres et des brochures exhortant les fabricants à contourner les détaillants et à faire de la publicité directement auprès des consommateurs avec des messages fortement marqués. Vers 1900, le gourou de la publicité James Walter Thompson a publié une annonce immobilière expliquant la publicité des marques. Il s'agissait d'une explication commerciale précoce de ce que les chercheurs reconnaissent maintenant comme une image de marque moderne et les débuts de la gestion de marque. [58] Cette tendance s'est poursuivie jusqu'aux années 1980 et, à partir de 2018, [mise à jour] est quantifiée dans des concepts tels que la valeur de la marque et le capital de marque. [ citation requise ] Naomi Klein a qualifié cette évolution de "mania du capital de marque". [59] En 1988, par exemple, Philip Morris a acheté Kraft pour six fois la valeur de l'entreprise sur papier. Les analystes commerciaux ont indiqué que ce qu'ils achetaient réellement était le nom de la marque.

Avec l'essor des médias de masse au début du 20e siècle, les entreprises ont adopté des techniques qui ont permis à leurs messages de se démarquer. Des slogans, des mascottes et des jingles ont commencé à apparaître à la radio dans les années 1920 et dans les premières émissions de télévision dans les années 1930. Les fabricants de savons ont parrainé bon nombre des premières séries dramatiques radiophoniques, et le genre est devenu connu sous le nom de feuilleton. [60]

Dans les années 1940, les fabricants ont commencé à reconnaître la manière dont les consommateurs avaient commencé à développer des relations avec leurs marques dans un sens social/psychologique/anthropologique. [61] Les annonceurs ont commencé à utiliser la recherche motivationnelle et la recherche sur les consommateurs pour recueillir des informations sur les achats des consommateurs. Des campagnes de marque fortes pour Chrysler et Exxon/Esso, utilisant des idées tirées de recherches en psychologie et en anthropologie culturelle, ont conduit à certaines des campagnes les plus durables du 20e siècle. [62] Les annonceurs de marque ont commencé à imprégner les biens et services d'une personnalité, basée sur l'idée que les consommateurs recherchaient des marques avec des personnalités qui correspondaient à la leur. [63]

Une image de marque efficace, attachée à des valeurs de marque fortes, peut entraîner une augmentation des ventes non seulement d'un produit, mais d'autres produits associés à cette marque. [ citation requise ] Si un client aime les biscuits Pillsbury et fait confiance à la marque, il ou elle est plus susceptible d'essayer d'autres produits proposés par l'entreprise, comme les biscuits aux pépites de chocolat, par exemple. Le développement de la marque, souvent la tâche d'une équipe de conception, prend du temps à produire.

Noms de marque et marques déposées Modifier

Un nom de marque est la partie d'une marque qui peut être parlée ou écrite et identifie un produit, un service ou une entreprise et le distingue des autres produits comparables au sein d'une catégorie. Un nom de marque peut inclure des mots, des phrases, des signes, des symboles, des dessins ou toute combinaison de ces éléments. Pour les consommateurs, un nom de marque est une « heuristique de mémoire » : un moyen pratique de se souvenir des choix de produits préférés. Un nom de marque ne doit pas être confondu avec un marque déposée qui fait référence au nom de marque ou à une partie d'une marque légalement protégée. [64] Par exemple, Coca-Cola ne protège pas seulement le nom de la marque, Coca Cola, mais protège également l'écriture spencerienne distinctive et la forme profilée de la bouteille.

Il apparaît qu'un nom de marque et la relation que le consommateur entretient avec la marque dans son ensemble ont évolué. Du simple processus de reconnaissance d'un produit, un nom de marque détient désormais un spectre d'identification symbolique et sociale. [fournier 1998] Par exemple, on peut acheter Nike parce qu'on veut être associé au genre de personnes qui portent Nike et aux valeurs et attributs de cette marque. Plus qu'un produit, c'est une déclaration que l'on doit chercher à acheter par procuration de la marque [Belk 1988].

Identité de marque d'entreprise Modifier

L'identité de la marque est un ensemble de composants individuels, tels qu'un nom, un design, un ensemble d'images, un slogan, une vision, un style d'écriture, une police particulière ou un symbole, etc. qui distingue la marque des autres. [65] [66] Pour qu'une entreprise dégage un fort sentiment d'identité de marque, elle doit avoir une compréhension approfondie de son marché cible, de ses concurrents et de l'environnement commercial environnant. [8] L'identité de marque comprend à la fois l'identité principale et l'identité étendue. [8] L'identité de base reflète des associations à long terme cohérentes avec la marque tandis que l'identité étendue implique les détails complexes de la marque qui aident à générer un motif constant. [8]

Selon Kotler et al. (2009), l'identité d'une marque peut délivrer quatre niveaux de sens :

Une marque les attributs sont un ensemble de labels auxquels l'entreprise souhaite s'associer. Par exemple, une marque peut présenter son attribut principal en tant que respect de l'environnement. Cependant, les attributs d'une marque ne suffisent pas à eux seuls à persuader un client d'acheter le produit. [65] Ces attributs doivent être communiqués par avantages, qui sont des traductions plus émotionnelles. Si l'attribut d'une marque est respectueux de l'environnement, les clients auront l'avantage de sentir qu'ils aident l'environnement en s'associant à la marque. Outre les attributs et les avantages, l'identité d'une marque peut également impliquer une stratégie de marque pour se concentrer sur la représentation de son ensemble de base de valeurs. [65] Si une entreprise est perçue comme symbolisant des valeurs spécifiques, elle attirera à son tour des clients qui croient également en ces valeurs. [ citation requise ] Par exemple, la marque Nike représente la valeur d'une attitude « just do it ». [ citation requise ] Ainsi, cette forme d'identification de marque attire des clients qui partagent également cette même valeur. Plus vaste encore que ses valeurs perçues est la valeur d'une marque personnalité. [65] Littéralement, on peut facilement décrire une identité de marque réussie comme s'il s'agissait d'une personne. [65] Cette forme d'identité de marque s'est avérée la plus avantageuse pour entretenir des relations durables avec les consommateurs, car elle leur donne un sentiment d'interaction personnelle avec la marque [67] Collectivement, les quatre formes d'identification de marque aident à offrir une signification puissante derrière ce qu'une entreprise espère accomplir, et pour expliquer pourquoi les clients devraient choisir une marque plutôt que ses concurrents. [8]

Personnalité de la marque Modifier

Personnalité de la marque fait référence à « l'ensemble des traits de personnalité humaine qui sont à la fois applicables et pertinents pour les marques ». [68] Les spécialistes du marketing et les chercheurs en consommation soutiennent souvent que les marques peuvent être imprégnées de caractéristiques humaines qui résonnent auprès des consommateurs potentiels. [69] De tels traits de personnalité peuvent aider les spécialistes du marketing à créer des marques uniques qui se différencient des marques concurrentes. Aaker a conceptualisé la personnalité de la marque comme comprenant cinq grandes dimensions, à savoir : la sincérité (terre-à-terre, honnête, saine et joyeuse), l'enthousiasme (audacieux, fougueux, imaginatif et à jour), la compétence (fiable, intelligent et réussi), la sophistication (glamour, classe supérieure, charmante) et la robustesse (extérieur et dur). [70] Des études de recherche ultérieures ont suggéré que les dimensions de la personnalité de la marque d'Aaker sont relativement stables dans différentes industries, segments de marché et au fil du temps. Une grande partie de la littérature sur l'image de marque suggère que les consommateurs préfèrent les marques dont la personnalité correspond à la leur. [71] [72]

Les consommateurs peuvent distinguer l'aspect psychologique (associations de marques telles que pensées, sentiments, perceptions, images, expériences, croyances, attitudes, etc. qui deviennent liées à la marque) d'une marque de l'aspect expérientiel. L'aspect expérientiel se compose de la somme de tous les points de contact avec la marque et est appelé le consommateur Expérience de la marque. La marque est souvent destinée à créer une réponse émotionnelle et une reconnaissance, conduisant à une fidélité potentielle et à des achats répétés. L'expérience de marque est l'action d'une marque perçue par une personne. [73] L'aspect psychologique, parfois appelé image de marque, est une construction symbolique créée dans l'esprit des gens, constituée de toutes les informations et attentes associées à un produit, à un service ou aux entreprises qui les fournissent. [73]

Les spécialistes du marketing ou les chefs de produit responsables de l'image de marque cherchent à développer ou à aligner les attentes derrière l'expérience de la marque, en créant l'impression qu'une marque associée à un produit ou un service possède certaines qualités ou caractéristiques qui le rendent spécial ou unique. [ citation requise ] Une marque peut donc devenir l'un des éléments les plus précieux d'un thème publicitaire, car elle démontre ce que le propriétaire de la marque est capable d'offrir sur le marché. [ éclaircissements nécessaires ] L'art de créer et de maintenir une marque s'appelle la gestion de marque. L'orientation d'une organisation entière vers sa marque est appelée orientation de la marque. L'orientation de la marque se développe en réponse à l'intelligence du marché. [ citation requise ]

Une gestion prudente de la marque vise à rendre les produits ou services pertinents et significatifs pour un public cible. Les spécialistes du marketing ont tendance à considérer les marques comme plus que la différence entre le coût réel d'un produit et son prix de vente, plutôt que les marques représentent la somme de toutes les qualités précieuses d'un produit pour le consommateur et sont souvent traitées comme l'investissement total dans les activités de renforcement de la marque, y compris le marketing communications. [74]

Les consommateurs peuvent considérer l'image de marque comme un aspect des produits ou des services, [ citation requise ] car il sert souvent à désigner une certaine qualité ou caractéristique attrayante (voir aussi la promesse de marque). Du point de vue des propriétaires de marques, les produits ou services de marque peuvent exiger des prix plus élevés. Lorsque deux produits se ressemblent, mais que l'un des produits n'a pas de marque associée (comme un produit générique de marque commerciale), les acheteurs potentiels peuvent souvent choisir le produit de marque le plus cher sur la base de la qualité perçue de la marque ou sur la base de la réputation du propriétaire de la marque.

Notoriété de la marque Modifier

La notoriété de la marque implique la capacité d'un client à se rappeler et/ou à reconnaître les marques, les logos et la publicité de marque. Les marques aident les clients à comprendre quelles marques ou quels produits appartiennent à quelle catégorie de produits ou de services. Les marques aident les clients à comprendre la constellation d'avantages offerts par les marques individuelles et comment une marque donnée au sein d'une catégorie se différencie de ses marques concurrentes. Ainsi, la marque aide les clients et les clients potentiels à comprendre quelle marque répond à leurs besoins. Ainsi, la marque offre au client un raccourci pour comprendre les différentes offres de produits ou de services qui composent une catégorie particulière.

La notoriété de la marque est une étape clé dans le processus de décision d'achat du client, car une certaine forme de notoriété est une condition préalable à l'achat. C'est-à-dire que les clients ne considéreront pas une marque s'ils ne la connaissent pas. [75] La notoriété de la marque est un élément clé pour comprendre l'efficacité à la fois de l'identité d'une marque et de ses méthodes de communication. [76] Les marques qui réussissent sont celles qui génèrent constamment un niveau élevé de notoriété, car cela peut souvent [ quantifier ] être le facteur clé de la sécurisation des transactions clients. [77] Diverses formes de notoriété de la marque peuvent être identifiées. Chaque forme reflète une étape différente dans la capacité cognitive d'un client à s'adresser à la marque dans une circonstance donnée. [dix]

Les spécialistes du marketing identifient généralement deux types distincts de notoriété de la marque, à savoir rappel de marque (aussi connu sous le nom rappel spontané ou occasionnellement rappel spontané) et reconnaissance de la marque (aussi connu sous le nom rappel de marque assisté). [78] Ces types de sensibilisation fonctionnent de manières totalement différentes avec des implications importantes pour la stratégie marketing et la publicité.

  • La plupart des entreprises visent "En tête" qui se produit lorsqu'une marque apparaît dans l'esprit d'un consommateur lorsqu'on lui demande de nommer des marques dans une catégorie de produits. Par exemple, lorsqu'on demande à quelqu'un de nommer un type de mouchoir en papier, la réponse courante, " Kleenex ", représentera un La notoriété « top of mind » est un cas particulier de rappel de marque.
  • Rappel de marque (aussi connu sous le nom notoriété spontanée de la marque ou conscience spontanée) fait référence à la marque ou à l'ensemble de marques qu'un consommateur peut obtenir de mémoire lorsqu'il lui est demandé une catégorie de produit
  • Reconnaissance de la marque (aussi connu sous le nom notoriété assistée de la marque) se produit lorsque les consommateurs voient ou lisent une liste de marques et n'expriment leur familiarité avec une marque particulière qu'après l'avoir entendue ou considérée comme une sorte d'aide-mémoire.
  • Sensibilisation stratégique se produit lorsqu'une marque n'est pas seulement une priorité pour les consommateurs, mais qu'elle possède également des qualités distinctives que les consommateurs perçoivent comme la rendant meilleure que les autres marques sur le marché particulier. La ou les distinctions qui distinguent un produit de la concurrence sont également connues [Par qui?] comme argument de vente unique ou USP.

Reconnaissance de la marque Modifier

Reconnaissance de la marque est l'une des phases initiales de la notoriété de la marque et valide si un client se souvient ou non d'avoir été pré-exposé à la marque. [77] Reconnaissance de la marque (également appelée rappel de marque assisté) fait référence à la capacité des consommateurs à différencier correctement une marque lorsqu'ils entrent en contact avec elle. Cela n'exige pas nécessairement que les consommateurs identifient ou rappellent le nom de la marque. Lorsque les clients font l'expérience de la reconnaissance de la marque, ils sont déclenchés par un signal visuel ou verbal. [10] Par exemple, lorsqu'il cherche à satisfaire un besoin d'une catégorie comme un papier toilette, le client se verra d'abord proposer plusieurs marques parmi lesquelles choisir. Une fois que le client est confronté visuellement ou verbalement à une marque, il peut se souvenir d'avoir déjà été présenté à la marque. Lorsqu'on leur donne un certain type d'indice, les consommateurs qui sont capables de récupérer le nœud de mémoire particulier qui fait référence à la marque, ils manifestent une reconnaissance de la marque. [10] Souvent, cette forme de notoriété de la marque aide les clients à choisir une marque plutôt qu'une autre lorsqu'ils sont confrontés à une décision d'achat à faible implication. [79]

La reconnaissance de la marque est souvent le mode de notoriété de la marque qui opère dans les environnements de vente au détail. Lorsqu'ils sont présentés avec un produit au point de vente, ou après avoir vu son emballage visuel, les consommateurs sont capables de reconnaître la marque et peuvent être en mesure de l'associer à des attributs ou des significations acquises grâce à l'exposition à la promotion ou aux références de bouche à oreille . [80] Contrairement au rappel de marque, où peu de consommateurs sont capables de se rappeler spontanément des noms de marque dans une catégorie donnée, lorsqu'ils sont invités à indiquer un nom de marque, un plus grand nombre de consommateurs sont généralement capables de le reconnaître.

La reconnaissance de la marque est plus efficace lorsque les gens peuvent se faire reconnaître sans être explicitement exposés au nom de l'entreprise, mais plutôt à travers des signifiants visuels tels que des logos, des slogans et des couleurs. [81] Par exemple, Disney a réussi à marquer sa police de script particulière (créée à l'origine pour le logo « signature » ​​de Walt Disney), qu'elle a utilisée dans le logo de go.com.

Rappel de la marque Modifier

Contrairement à la reconnaissance de la marque, rappel de marque (aussi connu sous le nom rappel de marque spontané ou rappel spontané de la marque) est la capacité du client à récupérer correctement la marque de la mémoire. [10] Plutôt que d'avoir le choix entre plusieurs marques pour satisfaire un besoin, les consommateurs sont d'abord confrontés à un besoin, puis doivent se souvenir d'une marque de leur mémoire pour satisfaire ce besoin. Ce niveau de notoriété de la marque est plus fort que la reconnaissance de la marque, car la marque doit être fermement ancrée dans la mémoire du consommateur pour permettre un souvenir sans aide. [77] Cela donne à l'entreprise un énorme avantage sur ses concurrents, car le client est déjà prêt à acheter ou du moins à connaître l'offre de l'entreprise disponible sur le marché. Ainsi, le rappel de la marque est une confirmation que les points de contact de marque précédents ont fermenté avec succès dans l'esprit de ses consommateurs. [79]

La modélisation du mix marketing peut aider les responsables marketing à optimiser la façon dont ils dépensent leurs budgets marketing afin de maximiser l'impact sur la notoriété de la marque ou sur les ventes. La gestion des marques pour la création de valeur impliquera souvent l'application de techniques de modélisation du marketing-mix en conjonction avec l'évaluation de la marque. [ citation requise ]

Les marques comprennent généralement divers éléments, tels que : [82]

  • nom : le ou les mots utilisés pour identifier une entreprise, un produit, un service ou un concept
  • logo : la marque visuelle qui identifie une marque
  • slogan ou slogan : "The Quicker Picker Upper" est associé à [Par qui?] avec des serviettes en papier Bounty
  • graphisme : le "ruban dynamique" est une marque déposée de la marque Coca-Cola
  • formes : les formes distinctives de la bouteille de Coca-Cola et de la Volkswagen Beetle sont des éléments de marque déposée de ces marques
  • couleurs : la reconnaissance instantanée des consommateurs lorsqu'ils voient le rouge-gorge de Tiffany & Co. (Pantone n° 1837). Tiffany & Co. a déposé la couleur en 1998. [83]
  • sons : une mélodie ou un ensemble de notes unique peut désigner une marque. Les carillons de NBC en sont un exemple célèbre.
  • senteurs : le parfum rose-jasmin-musc de Chanel n°5 est déposé
  • goûts : Kentucky Fried Chicken a déposé sa recette spéciale de onze herbes et épices pour le poulet frit
  • mouvements: Lamborghini a déposé le mouvement ascendant de ses portes de voiture

Communication de marque Modifier

Bien que l'identité de marque soit un atout fondamental pour le capital d'une marque, la valeur de l'identité d'une marque deviendrait obsolète sans une communication continue de la marque. [84] Les communications marketing intégrées (IMC) concernent la manière dont une marque transmet un message clair et cohérent à ses parties prenantes . [76] Cinq composants clés constituent l'IMC : [65]

  1. Publicité
  2. Promotions des ventes
  3. Marketing direct
  4. Vente personnelle
  5. Relations publiques

L'efficacité de la communication d'une marque est déterminée par la précision avec laquelle le client perçoit le message voulu par la marque à travers son IMC. Bien que l'IMC soit un concept stratégique large, les éléments de communication de marque les plus cruciaux sont identifiés [ Par qui? ] à la façon dont la marque envoie un message et aux points de contact qu'elle utilise pour se connecter avec ses clients. [76]

On peut analyser le modèle de communication traditionnel en plusieurs étapes consécutives : [65]

  • Premièrement, une source/expéditeur souhaite transmettre un message à un destinataire. Cette source doit coder le message prévu d'une manière que le récepteur pourra potentiellement comprendre. [76]
  • Après l'étape d'encodage, la formation du message est terminée et est représentée à travers un canal sélectionné. [85] Dans IMC, les canaux peuvent inclure des éléments médiatiques tels que la publicité, les relations publiques, les promotions des ventes, etc. [76]
  • C'est à ce stade que le message peut souvent dissuader de son objectif initial, car le message doit passer par le processus de décodage, ce qui peut souvent conduire à une mauvaise interprétation involontaire. [85]
  • Enfin, le destinataire récupère le message et tente de comprendre ce que l'expéditeur visait à restituer. Souvent, un message peut être mal reçu en raison du bruit sur le marché, qui est causé par « … des parasites ou une distorsion imprévus pendant le processus de communication ». [65]
  • La dernière étape de ce processus est lorsque le destinataire répond au message, qui est reçu par l'expéditeur d'origine en retour. [67]

Lorsqu'une marque communique une identité de marque à un destinataire, elle court le risque que le destinataire interprète incorrectement le message. Par conséquent, une marque doit utiliser des canaux de communication appropriés pour « … affecter positivement la façon dont les aspects psychologiques et physiques d'une marque sont perçus ». [86]

Pour que les marques communiquent efficacement avec les clients, les spécialistes du marketing doivent « … considérer tous les points de contact, ou sources de contact, qu'un client a avec la marque ». [87] Les points de contact représentent l'étape du canal dans le modèle de communication traditionnel, où un message voyage de l'expéditeur au destinataire. Tout moment où un client a une interaction avec la marque - qu'il s'agisse de regarder une publicité télévisée, d'entendre parler d'une marque par le bouche à oreille ou même de remarquer une plaque d'immatriculation de marque - définit un point de contact. D'après Dahlen et al. (2010), chaque point de contact a le « … potentiel d'ajouter des associations positives – ou de supprimer des associations négatives – au capital de la marque » [86]. Une méthodologie consiste à utiliser des points de contact de stimuli sensoriels pour activer l'émotion du client. [87] Par exemple, si une marque utilise systématiquement une odeur agréable comme point de contact principal, la marque a beaucoup plus de chances de créer un effet positif durable sur les sens et la mémoire de ses clients. [67] Une autre façon pour une marque de s'assurer qu'elle utilise le meilleur canal de communication est de se concentrer sur les points de contact qui conviennent à des domaines particuliers associés à l'expérience client. [65] Comme le suggère la figure 2, certains points de contact sont liés à une étape spécifique de l'implication client-marque. Par exemple, une marque peut reconnaître que les points de contact publicitaires sont les plus efficaces au cours de la phase d'expérience de pré-achat. Par conséquent, elle peut cibler ses publicités sur de nouveaux clients plutôt que sur des clients existants. Dans l'ensemble, une marque a la capacité de renforcer son capital de marque en utilisant les communications de marque IMC via des points de contact. [87]

La communication de marque est importante pour assurer le succès de la marque dans le monde des affaires et fait référence à la façon dont les entreprises transmettent les messages, les caractéristiques et les attributs de leur marque à leurs consommateurs. [88] Une méthode de communication de marque que les entreprises peuvent exploiter implique le bouche à oreille électronique (eWOM). EWoM est relativement nouveau [ lorsque? ] approche identifiée [ Par qui? ] pour communiquer avec les consommateurs. Une méthode populaire d'eWOM implique les sites de réseautage social (SNS) tels que Twitter. [89] Une étude a révélé que les consommateurs considéraient leur relation avec une marque comme plus étroite si cette marque était active sur un site de média social spécifique (Twitter). La recherche a en outre révélé que plus les consommateurs « retweetaient » et communiquaient avec une marque, plus ils faisaient confiance à la marque. Cela suggère qu'une entreprise pourrait chercher à utiliser une campagne sur les réseaux sociaux pour gagner la confiance et la fidélité des consommateurs ainsi que dans la poursuite de la communication des messages de la marque.

McKee (2014) s'est également penché sur la communication de la marque et déclare que lorsqu'elle communique sur une marque, une entreprise doit chercher à simplifier son message car cela conduira à une plus grande valeur représentée ainsi qu'à une plus grande chance que les consommateurs cibles se souviennent et reconnaissent la marque. [90]

En 2012, Riefler a déclaré que si l'entreprise communiquant une marque est une organisation mondiale ou a des objectifs mondiaux futurs, cette entreprise devrait chercher à employer une méthode de communication qui soit globalement attrayante pour ses consommateurs, et ensuite choisir une méthode de communication avec qui sera internationale entendu. [91] Une façon pour une entreprise d'y parvenir consiste à choisir le nom de marque d'un produit ou d'un service, car ce nom devra être adapté au marché sur lequel elle vise à pénétrer. [92]

Il est important que si une entreprise souhaite développer un marché mondial, le nom de l'entreprise devra également être adapté à différentes cultures et ne pas offenser ou être mal compris. [93] Lors de la communication d'une marque, une entreprise doit être consciente qu'elle ne doit pas seulement communiquer visuellement le message de sa marque et doit tirer parti de la représentation de son message à travers des informations multisensorielles. [94] Un article suggère que d'autres sens, en dehors de la vision, doivent être ciblés lorsqu'on essaie de communiquer une marque avec les consommateurs. [95] Par exemple, un jingle ou une musique de fond peut avoir un effet positif sur la reconnaissance de la marque, le comportement d'achat et la mémorisation de la marque.

Par conséquent, lorsqu'elles cherchent à communiquer une marque avec des consommateurs choisis, les entreprises doivent rechercher un canal de communication qui convient le mieux à leurs objectifs à court et à long terme et doivent choisir une méthode de communication qui est le plus susceptible d'adhérer à [ éclaircissements nécessaires ] par leurs consommateurs choisis. [91] L'adéquation entre le produit, le mode de vie du consommateur et l'endosseur est importante pour l'efficacité de la communication de la marque.

Nom de la marque Modifier

Le terme « nom de marque » est assez souvent utilisé de manière interchangeable avec « marque », bien qu'il soit plus correctement utilisé pour désigner spécifiquement les éléments linguistiques écrits ou parlés de tout produit. Dans ce contexte, un "nom de marque" constitue un type de marque, si le nom de marque identifie exclusivement le propriétaire de la marque en tant que source commerciale de produits ou de services. Un propriétaire de marque peut chercher à protéger les droits de propriété relatifs à un nom de marque par l'enregistrement d'une marque – ces marques sont appelées « marques déposées ». Des porte-parole publicitaires font également partie de certaines marques, par exemple : Mr. Whipple de Charmin papier hygiénique et Tony the Tiger de Kellogg's Frosted Flakes. Valoriser une marque par valorisation de marque ou utiliser des techniques de modélisation du marketing mix est différent de la valorisation d'une marque.

Types de noms de marque Modifier

Les noms de marque se déclinent en plusieurs styles. [96] Quelques-uns incluent :

  • sigle: un nom composé d'initiales, comme "UPS" ou "IBM"
  • descriptif: noms qui décrivent un avantage ou une fonction d'un produit, tels que « Whole Foods » ou « Toys R' Us »
  • allitération et rime: des noms amusants à prononcer et qui restent gravés dans la tête, comme "Reese's Pieces" ou "Dunkin' Donuts"
  • évocateur: noms qui peuvent évoquer une image vive, tels que "Amazon" ou "Crest"
  • néologismes: mots complètement inventés, comme "Wii" ou "Häagen-Dazs"
  • mot étranger: adoption d'un mot d'une autre langue, comme "Volvo" ou "Samsung"
  • noms des fondateurs: en utilisant les noms de personnes réelles (en particulier le nom de famille d'un fondateur), tels que "Hewlett-Packard", "Dell", "Disney", "Stussy" ou "Mars"
  • géographie: nommage des régions et des points de repère, tels que « Cisco » ou « Fuji Film »
  • personnification: prendre des noms de mythes, tels que "Nike" ou de l'esprit d'ad execs, tels que "Betty Crocker"
  • chétif: certaines marques créent leur nom en utilisant un jeu de mots idiot, comme "Lord of the Fries", "Wok on Water" ou "Eggs Eggscetera"
  • portemanteau: combiner plusieurs mots pour en créer un, tels que "Microsoft" ("micro-ordinateur" et "logiciel"), "Comcast" ("communications" et "diffusion"), "Evernote" ("pour toujours" et "note"), "Vodafone" ("voix", "données", "téléphone")

L'acte d'associer un produit ou un service à une marque fait désormais partie de la culture pop. La plupart des produits ont une sorte d'identité de marque, du sel de table commun aux jeans de créateurs. Un nom de marque est un nom de marque qui est devenu familièrement un terme générique pour un produit ou un service, tel que Band-Aid, Nylon ou Kleenex, qui sont souvent utilisés pour décrire toute marque de pansement adhésif, tout type de bonneterie ou toute marque de soin du visage. tissu respectivement. Xerox, par exemple, est devenu synonyme du mot « copie ».

Ligne de marque Modifier

Une ligne de marque permet l'introduction de divers sous-types d'un produit sous une marque commune, idéalement déjà établie. Des exemples seraient les chocolats Kinder individuels de Ferrero SA, les sous-types de Coca-Cola ou les éditions spéciales de marques populaires. Voir aussi extension de marque.

Open Knowledge Foundation a créé en décembre 2013 le BSIN (Brand Standard Identification Number). Le BSIN est universel et est utilisé par l'Open Product Data Working Group [97] de l'Open Knowledge Foundation pour attribuer une marque à un produit. Le référentiel de la marque OKFN est essentiel pour le mouvement des données ouvertes.

Identité de marque Modifier

L'expression d'une marque – y compris son nom, sa marque de commerce, ses communications et son apparence visuelle – est l'identité de la marque. [98] Parce que l'identité est assemblée par le propriétaire de la marque, elle reflète la façon dont le propriétaire veut le consommateur à percevoir la marque – et par extension l'entreprise, l'organisation, le produit ou le service de marque. Cela contraste avec l'image de marque, qui est l'image mentale d'une marque par le client. [98] Le propriétaire de la marque cherchera à combler le fossé entre l'image de marque et l'identité de la marque. L'identité de marque est fondamentale pour la reconnaissance des consommateurs et symbolise la différenciation de la marque par rapport aux concurrents. L'identité de marque est distincte de l'image de marque.

L'identité de marque est ce que le propriétaire veut communiquer à ses consommateurs potentiels. Cependant, au fil du temps, l'identité de marque d'un produit peut acquérir (évoluer), gagner de nouveaux attributs du point de vue du consommateur mais pas nécessairement des communications marketing, un propriétaire s'infiltre auprès des consommateurs ciblés. Par conséquent, les entreprises recherchent les associations de marques de consommateurs.

L'identité de la marque fonctionne comme une ligne directrice, comme le cadre dans lequel une marque évoluera et se définira, ou selon les mots de David Aaker, "... un ensemble unique d'associations de marque que le stratège de marque aspire à créer ou à maintenir."

Selon Kapferer (2007), il y a 6 facettes à l'identité d'une marque :

  • Physique : Les caractéristiques physiques et l'iconographie de votre marque (comme le swoosh Nike ou le pantone orange d'easyJet).
  • Personnalité : Le persona, la façon dont une marque communique avec son public, qui s'exprime à travers son ton de voix, les atouts du design et l'intègre ensuite dans les points de contact de communication de manière cohérente.
  • Culture : Les valeurs, les principes sur lesquels une marque fonde son comportement. Par exemple, les heures de bureau flexibles de Google et un environnement amusant pour que les employés se sentent heureux et créatifs au travail.
  • Réflexion : L'« utilisateur stéréotypé » de la marque. Une marque est susceptible d'être achetée par plusieurs profils d'acheteurs, mais ils auront une personne de référence qu'ils utiliseront dans leurs campagnes. Par exemple, Lou Yetu et le profil chic parisien.
  • Relation : Le lien entre une marque et ses clients, et les attentes des clients de la marque (l'expérience au-delà du produit tangible). Tels que les garanties ou les services pendant et après l'achat, ils aident à maintenir une relation durable et à conserver la confiance des consommateurs.

Image de soi : comment un client de marque se présente-t-il de manière idéale ? Comment il veut ressembler et se comporter comme il aspire ?

Identité visuelle de la marque Modifier

Une marque peut également être utilisée pour attirer des clients par une entreprise, si la marque d'une entreprise est bien établie et a de la bonne volonté. La reconnaissance et la perception d'une marque sont fortement influencées par sa présentation visuelle. L'identité visuelle d'une marque est l'aspect global de sa communication. Une identité visuelle de marque efficace est obtenue par l'utilisation cohérente d'éléments visuels particuliers pour créer une distinction, tels que des polices, des couleurs et des éléments graphiques spécifiques. Au cœur de chaque identité de marque se trouve une marque ou un logo. Aux États-Unis, l'identité de marque et la conception de logos sont naturellement nées du mouvement moderniste des années 1950 et se sont fortement inspirées des principes de ce mouvement – ​​la simplicité (le principe de Ludwig Mies van der Rohe de « Less is more ») et l'abstraction géométrique. Ces principes peuvent être observés dans le travail des pionniers de la pratique du design d'identité visuelle de marque, tels que Paul Rand et Saul Bass. Dans le cadre de l'identité de marque d'une entreprise, un logo doit compléter la stratégie de message de l'entreprise.Un logo efficace est simple, mémorisable et fonctionne bien sur n'importe quel support, y compris les applications en ligne et hors ligne.

La couleur est un élément particulièrement important de l'identité visuelle de la marque et la cartographie des couleurs fournit un moyen efficace de garantir que la couleur contribue à la différenciation dans un marché visuellement encombré. [99]

Confiance dans la marque Modifier

La confiance dans la marque est la « crédibilité » intrinsèque qu'évoque toute entité. Dans le monde commercial, l'aspect immatériel de la confiance dans la marque a un impact sur le comportement et la performance de ses parties prenantes commerciales de nombreuses manières intrigantes. Il crée la base d'une marque forte en contact avec toutes les parties prenantes, convertissant une simple prise de conscience en un engagement fort. [100] Ceci, à son tour, métamorphose les personnes normales qui ont un intérêt indirect ou direct dans l'organisation en ambassadeurs dévoués, conduisant à des avantages concomitants tels qu'une acceptabilité plus facile des extensions de marque, la perception de la prime et l'acceptation des défauts de qualité temporaires. La confiance dans la marque est souvent utilisée comme un élément important du développement de la représentation de l'entreprise à l'échelle mondiale. Les entreprises étrangères utiliseront souvent des noms associés à la qualité, afin de confier la marque elle-même. Un exemple serait une entreprise chinoise utilisant un nom allemand.

Le rapport de confiance dans la marque est une recherche primaire syndiquée qui a élaboré cette mesure de la confiance dans la marque. C'est le résultat de l'action, du comportement, de la communication et de l'attitude d'une entité, avec le plus de résultats de confiance émergeant de sa composante d'action. L'action de l'entité est la plus importante pour créer la confiance dans tous les publics qui s'engagent directement avec la marque, l'expérience principale transportant les publics principaux. Cependant, les outils de communication jouent un rôle essentiel dans le transfert de l'expérience de confiance à des publics qui n'ont jamais connu la marque, le public secondaire primordial.

Parité de marque Modifier

La parité de marque est la perception des clients que certaines marques sont équivalentes. [101] Cela signifie que les acheteurs achèteront au sein d'un groupe de marques acceptées plutôt que de choisir une marque spécifique. Lorsque la parité de marque opère, la qualité n'est souvent pas une préoccupation majeure car les consommateurs pensent qu'il n'existe que des différences de qualité mineures. Au lieu de cela, il est important d'avoir un capital de marque qui est « la perception qu'un bien ou un service avec un nom de marque donné est différent, meilleur et digne de confiance » selon Kenneth E Clow. [102]

L'objectif initial du branding était de simplifier le processus d'identification et de différenciation des produits. Au fil du temps, les fabricants ont commencé à utiliser des messages de marque pour donner à la marque une personnalité unique. Les marques en sont venues à embrasser une promesse de performance ou de bénéfice, pour le produit, certes, mais finalement aussi pour l'entreprise derrière la marque.

Aujourd'hui, les marques jouent un rôle beaucoup plus important. Le pouvoir des marques de communiquer un message complexe rapidement, avec un impact émotionnel et avec la capacité des marques à attirer l'attention des médias, en fait des outils idéaux entre les mains des militants. [103] Le conflit culturel sur la signification d'une marque a également influencé la diffusion d'une innovation. [104]

Pendant la pandémie de Covid-19, 75 % des clients américains ont essayé différents magasins, sites Web ou marques, et 60 % d'entre eux s'attendent à intégrer de nouvelles marques ou magasins dans leur vie post-pandémique. Si les marques peuvent trouver des moyens d'aider les gens à se sentir responsabilisés et à retrouver un sentiment de contrôle en période d'incertitude, elles peuvent aider les gens à se reconnecter et à guérir (et à être appréciés pour cela). [105]

Nom de l'entreprise Modifier

Souvent, en particulier dans le secteur industriel, les ingénieurs de marque feront la promotion du nom d'une entreprise. La relation exacte entre le nom de l'entreprise et les noms de produits et de services fait partie d'une architecture de marque. Les décisions concernant les noms de sociétés et de produits et leurs relations dépendent de plus d'une douzaine de considérations stratégiques. [106]

Dans ce cas, une marque forte (ou nom d'entreprise) devient le vecteur de commercialisation d'une gamme de produits (par exemple, Mercedes-Benz ou Black & Decker) ou d'une gamme de marques filiales (telles que Cadbury Dairy Milk, Cadbury Flake , ou Cadbury Fingers au Royaume-Uni).

Les changements de nom d'entreprise offrent des exemples particulièrement frappants de décisions liées à l'image de marque. [107] Un changement de nom peut signaler une propriété différente ou de nouvelles orientations de produit. [108] Ainsi, le nom Unisys a vu le jour en 1986 lorsque Burroughs a acheté et incorporé UNIVAC et la nouvellement nommée International Business Machines a représenté un élargissement de la portée en 1924 de son nom d'origine, la Computing-Tabulating-Recording Company. Un changement de dénomination sociale peut également jouer un rôle en cherchant à se débarrasser d'une image indésirable : par exemple, Werner Erhard and Associates a rebaptisé ses activités sous le nom de Landmark Education en 1991 à une époque où la publicité dans un 60 minutes La diffusion d'un rapport d'enquête a jeté un regard négatif sur les marques est et Werner Erhard [109] et Union Carbide India Limited est devenue Eveready Industries India en 1994 à la suite de la catastrophe de Bhopal en 1984.

Image de marque individuelle Modifier

Les spécialistes du marketing associent des produits ou des lignes distincts à des noms de marque distincts - tels que Seven-Up, Kool-Aid ou Nivea Sun (Beiersdorf - qui peuvent concurrencer d'autres marques de la même entreprise (par exemple, Unilever possède Persil, Omo, Surf et Lynx).

Marques Challenger Modifier

Une marque challenger est une marque dans une industrie où elle n'est ni le leader du marché ni une marque de niche. Les marques Challenger sont catégorisées par un état d'esprit qui les voit avoir des ambitions commerciales au-delà des ressources conventionnelles et une intention d'apporter des changements à une industrie.

Stratégie de marque multiproduit Modifier

La stratégie de marque multiproduit est lorsqu'une entreprise utilise un nom pour tous ses produits dans une classe de produits. Lorsque le nom commercial de l'entreprise est utilisé, la marque multiproduit est également appelée marque d'entreprise, marque de famille ou marque ombrelle. Des exemples d'entreprises qui utilisent l'image de marque d'entreprise sont Microsoft, Samsung, Apple et Sony, car le nom de marque de l'entreprise est identique à leur nom commercial. D'autres exemples de stratégie de marque multiproduit incluent Virgin et Church & Dwight. Virgin, un conglomérat multinational, utilise le logo rouge manuscrit d'inspiration punk avec la coche emblématique pour tous ses produits allant des compagnies aériennes aux montgolfières, des télécommunications aux soins de santé. Church & Dwight, un fabricant de produits ménagers, affiche la marque de la famille Arm & Hammer pour tous ses produits contenant du bicarbonate de soude comme ingrédient principal. Une stratégie de marque multiproduit présente de nombreux avantages. Il capitalise sur le capital marque car les consommateurs ayant une bonne expérience avec le produit transmettront à leur tour cet avis positif aux objets supplémentaires de la même classe de produits car ils partagent le même nom. Par conséquent, la stratégie de marque multiproduit rend possible l'extension de la gamme de produits.

Extension de la gamme de produits Modifier

Une extension de gamme de produits est la procédure d'entrée dans un nouveau segment de marché dans sa classe de produits au moyen d'un nom de marque actuel. Un exemple de ceci est la Campbell Soup Company, principalement un producteur de soupes en conserve. Ils utilisent une stratégie de marque multiproduit par le biais d'extensions de lignes de soupe. Ils ont plus de 100 saveurs de soupe proposant des variétés telles que la soupe Campbell ordinaire, la soupe condensée, en morceaux, fraîchement brassée, biologique et la soupe sur le pouce. Cette approche est considérée comme favorable car elle peut entraîner une réduction des coûts de promotion et de publicité en raison de l'utilisation du même nom sur tous les produits, augmentant ainsi le niveau de notoriété de la marque. Bien que l'extension de ligne ait des résultats négatifs potentiels, l'un étant que d'autres articles de la ligne de l'entreprise peuvent être désavantagés en raison de la vente de l'extension. Les extensions de gamme fonctionnent de manière optimale lorsqu'elles génèrent une augmentation des revenus de l'entreprise en attirant de nouveaux acheteurs ou en supprimant les ventes des concurrents.

Sous-marque Modifier

Le sous-branding est utilisé par certaines sociétés de branding multiproduits. Le sous-branding fusionne une marque d'entreprise, familiale ou ombrelle avec l'introduction d'une nouvelle marque afin de différencier une partie d'une ligne de produits des autres dans l'ensemble du système de marque. Le sous-branding aide à articuler et à construire des offres. Cela peut modifier l'identité d'une marque, tout comme le sous-branding peut modifier les associations de la marque mère. Des exemples de sous-marques réussies peuvent être vus à travers Gatorade et Porsche. Gatorade, un fabricant d'aliments et de boissons sur le thème du sport, a introduit efficacement Gatorade G2, une gamme de boissons Gatorade hypocaloriques. De même, Porsche, constructeur automobile spécialisé, commercialise avec succès sa gamme bas de gamme Porsche Boxster et sa gamme haut de gamme Porsche Carrera.

Extension de marque Modifier

L'extension de marque est le système consistant à utiliser un nom de marque actuel pour entrer dans une classe de produits différente. Avoir un fort capital de marque permet une extension de la marque. Néanmoins, l'extension de marque a ses inconvénients. Il existe un risque que trop d'utilisations pour une seule marque puissent sursaturer le marché, entraînant une marque floue et faible pour les consommateurs. Des exemples d'extension de marque peuvent être vus à travers Kimberly-Clark et Honda. Kimberly-Clark est une société qui fabrique des produits de soins personnels et de santé pouvant étendre la marque Huggies à une gamme complète d'articles de toilette pour les tout-petits et les bébés. Le succès de cette stratégie d'extension de marque est évident dans les 500 millions de dollars de ventes annuelles générées à l'échelle mondiale. De même, Honda utilisant son nom réputé pour les automobiles s'est étendu à d'autres produits tels que les motos, les équipements électriques, les moteurs, les robots, les avions et les vélos.

Co-branding Modifier

Le co-branding est une variante de l'extension de marque. C'est là qu'un seul produit est créé à partir de la combinaison de deux marques de deux fabricants. Le comarquage a ses avantages car il permet aux entreprises d'entrer dans de nouvelles classes de produits et d'exploiter un nom de marque reconnu dans cette classe de produits. Un exemple de réussite de co-marquage est la collaboration de Whitaker avec Lewis Road Creamery pour créer une boisson co-marquée appelée Lewis Road Creamery et Whittaker's Chocolate Milk. Ce produit a connu un énorme succès sur le marché néo-zélandais et est devenu viral.

Stratégie multimarque Modifier

La stratégie multimarque consiste à donner à chaque produit un nom distinct. Le multibranding est mieux utilisé comme approche lorsque chaque marque est destinée à un segment de marché différent. Le multimarquisme est utilisé de diverses manières avec des entreprises sélectionnées qui regroupent leurs marques en fonction de segments de qualité-prix. Procter & Gamble (P&G), une entreprise multinationale de biens de consommation qui propose plus de 100 marques, chacune adaptée aux différents besoins des consommateurs. Par exemple, Head & Shoulders qui aide les consommateurs à soulager les pellicules sous forme de shampoing, Oral-B qui propose des produits interdentaires, Vicks qui propose des produits contre la toux et le rhume, et Downy qui propose des feuilles de séchage et des assouplissants. D'autres exemples incluent Coca-Cola, Nestlé, Kellogg's et Mars.

Cette approche entraîne généralement des coûts de promotion et de publicité plus élevés. Cela est dû au fait que l'entreprise est tenue de sensibiliser les consommateurs et les détaillants pour chaque nouveau nom de marque sans bénéficier d'impressions précédentes. La stratégie multimarques présente de nombreux avantages. Il n'y a aucun risque qu'une défaillance d'un produit affecte d'autres produits de la gamme car chaque marque est unique à chaque segment de marché. Cependant, certaines grandes entreprises multibandes ont constaté que le coût et la difficulté de mettre en œuvre une stratégie multimarques peuvent éclipser les avantages. Par exemple, Unilever, la troisième multinationale mondiale de biens de consommation, a récemment rationalisé ses marques parmi plus de 400 marques pour concentrer leur attention sur 14 marques avec des ventes de plus d'un milliard d'euros. Unilever y est parvenu en supprimant des produits et en les vendant à d'autres sociétés. D'autres sociétés multimarques introduisent de nouvelles marques de produits comme mesure de protection pour répondre à la concurrence, appelées marques de combat ou marques de combat.

Marques de combat Modifier

Le but principal de la lutte contre les marques est de défier les marques concurrentes. Par exemple, Qantas, la plus grande compagnie aérienne nationale australienne, a présenté Jetstar pour affronter la compagnie low-cost Virgin Australia (anciennement connue sous le nom de Virgin Blue). Jetstar est une compagnie aérienne australienne à bas prix pour les voyageurs soucieux de leur budget, mais elle reçoit de nombreuses critiques négatives pour cette raison. Le lancement de Jetstar a permis à Qantas de rivaliser avec Virgin Australia sans que les critiques soient affiliées à Qantas en raison du nom de marque distinct.

Stratégie de marque privée Modifier

L'image de marque privée (également connue sous le nom d'image de marque de revendeur, d'étiquetage privé, de marque de distributeur ou de marque propre) a gagné en popularité. La marque privée, c'est lorsqu'une entreprise fabrique des produits mais qu'ils sont vendus sous la marque d'un grossiste ou d'un détaillant. La marque privée est populaire car elle génère généralement des bénéfices élevés pour les fabricants et les revendeurs. Les prix des produits de marque privée sont généralement moins chers que ceux des marques concurrentes. Les consommateurs sont généralement dissuadés par ces prix car ils donnent une perception de qualité et de normes inférieures, mais ces points de vue évoluent. [ citation requise ]

En Australie, leurs principales chaînes de supermarchés, Woolworths et Coles, sont saturées de marques de distributeur (ou de marques privées). Par exemple, aux États-Unis, Paragon Trade Brands, Ralcorp Holdings et Rayovac sont les principaux fournisseurs de couches, de produits d'épicerie et de piles alcalines de marque maison. Costco, Walmart, RadioShack, Sears et Kroger sont de grands détaillants qui ont leur propre marque. De même, Macy's, une chaîne de grands magasins de milieu de gamme, propose un large catalogue de marques privées exclusives à leurs magasins, de marques telles que First Impressions qui fournit des vêtements pour nouveau-nés et bébés, Hotel Collection qui fournit des draps et des matelas de luxe, et Tasso Elba qui fournir des vêtements pour hommes d'inspiration européenne. Ils utilisent une stratégie de marque privée pour cibler spécifiquement les marchés de consommation.

Stratégie de marque mixte Modifier

La stratégie de marque mixte est celle où une entreprise commercialise des produits sous son propre nom et celui d'un revendeur, car le segment attiré par le revendeur est différent de son propre marché. Par exemple, Elizabeth Arden, Inc., une grande entreprise américaine de cosmétiques et de parfums, utilise une stratégie de marque mixte. La société vend sa marque Elizabeth Arden dans les grands magasins et la gamme de produits de soins de la peau chez Walmart avec le nom de marque « skin simple ». Des entreprises telles que Whirlpool, Del Monte et Dial produisent des marques privées d'appareils électroménagers, d'aliments pour animaux de compagnie et de savon, en conséquence. D'autres exemples de stratégie de marque mixte incluent Michelin, Epson, Microsoft, Gillette et Toyota. Michelin, l'un des plus grands fabricants de pneus, a autorisé Sears, une chaîne de distribution américaine à apposer sa marque sur les pneus. Microsoft, une entreprise technologique multinationale, est sérieusement considérée comme une marque de technologie d'entreprise, mais elle vend son centre de divertissement à domicile polyvalent sous la marque Xbox pour mieux s'aligner sur la nouvelle et folle identité. Gillette s'adressait aux femmes avec Gillette for Women qui est maintenant connu sous le nom de Venus. Le lancement de Venus a été réalisé afin de satisfaire le marché féminin de l'industrie du rasoir masculin auparavant dominante. De même, Toyota, un constructeur automobile, a utilisé une image de marque mixte. Aux États-Unis, Toyota était considérée comme une marque de voiture de grande valeur, économique, familiale et connue comme un véhicule qui tombait rarement en panne. Mais Toyota a cherché à répondre à un segment de marché haut de gamme et coûteux, c'est pourquoi ils ont créé Lexus, la division des véhicules de luxe des voitures haut de gamme.

Attitude branding et marques iconiques Modifier

L'attitude de marque est le choix de représenter un sentiment plus large, qui n'est pas nécessairement du tout lié au produit ou à la consommation du produit. Le marketing étiqueté comme image de marque d'attitude comprend celui de Nike, Starbucks, The Body Shop, Safeway et Apple Inc. Dans le livre de 1999 Pas de logo, Naomi Klein décrit l'attitude branding comme une « stratégie fétiche ». [59] Schaefer et Kuehlwein ont analysé des marques telles qu'Apple, Ben & Jerry's ou Chanel les décrivant comme des « Ueber-Brands » – des marques capables d'acquérir et de conserver « un sens au-delà du matériel ». [110]

Une grande marque élève la barre - elle ajoute un plus grand sens à l'expérience, qu'il s'agisse du défi de faire de son mieux dans le sport et la forme physique, ou l'affirmation que la tasse de café que vous buvez compte vraiment. – Howard Schultz (président, PDG et président de Starbucks)

Les marques emblématiques sont définies comme ayant des aspects qui contribuent à l'expression de soi et à l'identité personnelle du consommateur. Les marques dont la valeur pour les consommateurs provient principalement d'une valeur identitaire sont dites « marques identitaires ». Certaines de ces marques ont une identité si forte qu'elles deviennent des icônes plus ou moins culturelles ce qui en fait des « marques iconiques ». Exemples : Apple, Nike et Harley-Davidson. De nombreuses marques emblématiques incluent un comportement presque rituel lors de l'achat ou de la consommation des produits.

Il y a quatre éléments clés pour créer des marques emblématiques (Holt 2004) :

  1. « Conditions nécessaires » – Les performances du produit doivent au moins être acceptables, de préférence avec une réputation de bonne qualité.
  2. "Fabrication de mythes" - Une narration significative fabriquée par des initiés culturels. Ceux-ci doivent être considérés comme légitimes et respectés par les consommateurs pour que les histoires soient acceptées.
  3. "Contradictions culturelles" - Une sorte de décalage entre l'idéologie dominante et les courants sous-jacents émergents dans la société. En d'autres termes, une différence avec la façon dont les consommateurs sont et comment ils souhaitent qu'ils soient.
  4. « Le processus de gestion de la marque culturelle » – S'engager activement dans le processus de création de mythes en veillant à ce que la marque conserve sa position d'icône.

Schaefer et Kuehlwein proposent les principes suivants de « Ueber-Branding ». Ils les ont tirés de l'étude des marques Prestige modernes à succès et de ce qui les élève au-dessus des concurrents de masse et au-delà des considérations de performance et de prix (seuls) dans l'esprit des consommateurs : [110]

  1. « Mission Incomparable » – Avoir un objectif de marque différent et significatif au-delà de « gagner de l'argent ». [111] Établir des règles qui suivent cet objectif – même lorsque cela viole le mantra du marketing de masse « Le consommateur est toujours le patron/a raison ».
  2. "Longing versus Belonging" – Jouer avec les désirs opposés des personnes pour l'Inclusion d'une part et l'Exclusivité de l'autre.
  3. "Un-Selling" - Chercher d'abord et avant tout à séduire par la fierté et la provocation, plutôt que de vendre par des arguments. [112]
  4. "Du mythe au sens" - Tirer parti du pouvoir du mythe - "Ueber-Stories" qui ont fasciné et guidé les humains pour toujours. [113]
  5. "Voir!" – La fabrication des produits et les rituels de marque associés reflètent l'essence de la mission et du mythe de la marque.En faire le centre d'attention, tout en le gardant frais.
  6. "Living the Dream" - Vivre la mission de la marque en tant qu'organisation et à travers ses actions. Rayonnant ainsi le mythe de la marque de l'intérieur, de manière cohérente et à travers toutes les manifestations de la marque. – Pour "Rien n'est aussi volatile qu'un rêve." [114]
  7. « Croissance sans fin » – Éviter d'être perçu comme une marque omniprésente et diluante. Au lieu de cela, « grandir avec gravité » en tirant parti de la rareté/des prix élevés, de « l'expansion latérale » et d'autres moyens. [115]

Marquage "sans marque" Modifier

Récemment, un certain nombre d'entreprises ont poursuivi avec succès des stratégies « sans marque » en créant des emballages imitant la simplicité des marques génériques. Les exemples incluent la société japonaise Muji, qui signifie "Pas d'étiquette" en anglais (de 無印良品 - "Mujirushi Ryohin" - littéralement, "Pas de produits de qualité de marque"), et la société de Floride No-Ad Sunscreen. Bien qu'il existe une marque Muji distincte, les produits Muji ne portent pas de marque. Cette stratégie sans marque signifie que peu est dépensé en publicité ou en marketing classique et le succès de Muji est attribué au bouche-à-oreille, à la simple expérience d'achat et au mouvement anti-marque. [116] [117] [118] L'image de marque « sans marque » peut être interprétée comme un type d'image de marque, car le produit est mis en évidence par l'absence d'un nom de marque. "Tapa Amarilla" ou "Yellow Cap" au Venezuela dans les années 1980 est un autre bon exemple de stratégie sans marque. On le reconnaissait simplement à la couleur de la casquette de cette entreprise de produits d'entretien.

Marques dérivées Modifier

Dans ce cas, le fournisseur d'un composant clé, utilisé par un certain nombre de fournisseurs du produit final, peut souhaiter garantir sa propre position en faisant la promotion de ce composant en tant que marque à part entière. L'exemple le plus souvent cité est Intel, qui se positionne sur le marché des PC avec le slogan (et l'autocollant) "Intel Inside".

Extension de marque et dilution de marque Modifier

La marque forte existante peut être utilisée comme véhicule pour des produits nouveaux ou modifiés, par exemple, de nombreuses entreprises de mode et de créateurs ont étendu leurs marques aux parfums, chaussures et accessoires, textile de maison, décoration d'intérieur, bagages, lunettes (de soleil), meubles, hôtels , etc.

Mars a étendu sa marque aux glaces, Caterpillar aux chaussures et aux montres, Michelin à un guide gastronomique, Adidas et Puma à l'hygiène corporelle. Dunlop a étendu sa marque des pneus à d'autres produits en caoutchouc tels que les chaussures, les balles de golf, les raquettes de tennis et les adhésifs. Souvent, le produit n'est pas différent de ce qui se trouve sur le marché, à l'exception d'un marquage de marque. La marque est l'identité du produit.

Il y a une différence entre l'extension de marque et l'extension de ligne. Une extension de ligne se produit lorsqu'un nom de marque actuel est utilisé pour entrer dans un nouveau segment de marché dans la classe de produits existante, avec de nouvelles variétés, saveurs ou tailles. Lorsque Coca-Cola a lancé le « Diet Coke » et le « Cherry Coke », ils sont restés dans la catégorie de produits d'origine : les boissons gazeuses non alcoolisées. Procter & Gamble (P&G) a également étendu ses lignes fortes (comme Fairy Soap) à des produits voisins (Fairy Liquid et Fairy Automatic) de la même catégorie, les détergents à vaisselle.

Le risque de sur-extension est la dilution de la marque lorsque la marque perd ses associations de marque avec un segment de marché, une gamme de produits, ou une qualité, un prix ou un cachet. [ citation requise ]

Marques de médias sociaux Modifier

Dans La meilleure souricière : l'invention de la marque dans une démocratie médiatique (2012), l'auteur et stratège de marque Simon Pont postule que les marques de médias sociaux peuvent être la version la plus évoluée de la forme de marque, car elles ne se concentrent pas sur elles-mêmes mais sur leurs utilisateurs. Ce faisant, les marques de médias sociaux sont sans doute plus charismatiques, dans la mesure où les consommateurs sont obligés de passer du temps avec elles, car le temps passé est à la rencontre de moteurs humains fondamentaux liés à l'appartenance et à l'individualisme. "Nous portons nos marques physiques comme des badges, pour nous aider à nous définir - mais nous utilisons nos marques numériques pour aider à exprimer qui nous sommes. Elles nous permettent d'être, de nous tenir un miroir, et c'est clair. Nous aimons ce que nous voir." [119]

Multi-marques Modifier

Alternativement, sur un marché fragmenté entre plusieurs marques, un fournisseur peut choisir délibérément de lancer des marques totalement nouvelles en concurrence apparente avec sa propre marque forte existante (et souvent avec des caractéristiques de produit identiques) simplement pour s'emparer d'une partie des parts de marché. marché qui ira de toute façon aux marques mineures. La raison en est qu'avoir 3 marques sur 12 sur un tel marché donnera une part globale plus importante que d'avoir 1 sur 10 (même si une grande partie de la part de ces nouvelles marques est prise sur l'existante). Dans sa manifestation la plus extrême, un fournisseur pionnier d'un nouveau marché qu'il juge particulièrement attractif peut choisir immédiatement de lancer une deuxième marque en concurrence avec la première, afin de devancer les autres entrant sur le marché. Cette stratégie est largement connue sous le nom de stratégie multimarques.

Les noms de marque individuels permettent naturellement une plus grande flexibilité en permettant à une variété de produits différents, de qualité différente, d'être vendus sans perturber la perception du consommateur de l'activité de l'entreprise ou de diluer des produits de meilleure qualité.

Procter & Gamble est l'un des principaux représentants de cette approche de l'image de marque, gérant jusqu'à dix marques de détergents sur le marché américain. Cela augmente également le nombre total de "parements" qu'il reçoit dans les rayons des supermarchés. Sara Lee, d'autre part, utilise l'approche pour séparer les parties très différentes de l'entreprise, des gâteaux Sara Lee aux vernis Kiwi en passant par les collants L'Eggs. Dans le secteur hôtelier, Marriott utilise le nom Fairfield Inns pour sa chaîne économique (et Choice Hotels utilise Rodeway pour ses propres hôtels moins chers).

La cannibalisation est un défi particulier avec une approche stratégique multi-marques, dans laquelle la nouvelle marque retire des affaires à une marque établie que l'organisation possède également. Cela peut être acceptable (voire prévisible) s'il y a un gain net global. Alternativement, cela peut être le prix que l'organisation est prête à payer pour changer sa position sur le marché, le nouveau produit étant une étape de ce processus.

Marques privées Modifier

Les marques de distributeur, également appelées marques propres, ou marques de distributeur sont devenues populaires. Lorsque le détaillant a une identité particulièrement forte (comme Marks & Spencer dans le secteur de l'habillement au Royaume-Uni), cette « propre marque » peut être en mesure de concurrencer même les plus grands leaders de la marque et peut surpasser les produits qui ne sont pas autrement fortement marqués.

Marques privées de créateurs

Une innovation relativement récente dans le commerce de détail est l'introduction de marques privées de créateurs. Designer-marques privées impliquent un contrat de collaboration entre un créateur de mode bien connu et un détaillant. Le détaillant et le designer collaborent pour concevoir des produits attrayants et proposés à des prix adaptés au budget du consommateur. Pour les points de vente, ces types de collaborations leur donnent un meilleur contrôle sur le processus de conception ainsi qu'un accès à des marques de magasins exclusives qui peuvent potentiellement générer du trafic en magasin.

En Australie, par exemple, le grand magasin Myer propose désormais une gamme de marques privées exclusives de créateurs, dont Jayson Brundson, Karen Walker, Leona Edmiston, Wayne Cooper, Fleur Wood et « L » pour Lisa Ho. [120] Un autre grand magasin haut de gamme, David Jones, propose actuellement « Collette » pour la principale créatrice australienne, Collette Dinnigan, et a récemment annoncé son intention d'étendre le nombre de marques de créateurs exclusives. [121] Target s'est associé à Danii Minogue pour produire sa gamme "Petites". [122] Specsavers s'est associé au designer de Sydney, Alex Perry, pour créer une gamme exclusive de montures de lunettes tandis que Big W stocke des montures conçues par Peter Morrissey.

Marques individuelles et organisationnelles Modifier

Avec le développement de la marque, le Branding ne se limite plus à un produit ou un service. [123] Il existe des types de marques qui traitent les individus et les organisations comme les produits à marquer. La plupart des ONG et des organisations à but non lucratif portent leur marque comme outil de collecte de fonds. Le but de la plupart des ONG est de laisser un impact social afin que leur marque soit associée à des questions spécifiques de la vie sociale. Amnesty International, Habitat for Humanity, World Wildlife Fund et AIESEC sont parmi les marques les plus reconnues dans le monde. [124] Les ONG et les organisations à but non lucratif sont allées au-delà de l'utilisation de leurs marques pour la collecte de fonds pour exprimer leur identité interne et clarifier leurs objectifs sociaux et leurs objectifs à long terme. Les marques organisationnelles ont des directives de marque et des variables de logo bien déterminées. [125]

Image de marque personnelle Modifier

Marque employeur Modifier

Image de marque issue du public Modifier

Ce sont des marques qui sont créées par « le public » pour l'entreprise, ce qui est à l'opposé de la méthode traditionnelle où l'entreprise crée une marque.

Image de marque personnalisée Modifier

De nombreuses entreprises ont commencé à utiliser des éléments de personnalisation dans leurs stratégies de marque, offrant au client ou au consommateur la possibilité de choisir parmi diverses options de marque ou d'avoir un contrôle direct sur la marque. Citons à titre d'exemple la campagne #ShareACoke de Coca-Cola [ citation requise ] qui ont imprimé des noms de personnes et des noms de lieux sur leurs bouteilles encourageant les gens. AirBNB a créé la possibilité pour les utilisateurs de créer leur propre symbole pour le logiciel afin de remplacer la marque de la marque connue sous le nom de Bélo. [126]

Image de marque nationale (marque de lieu et diplomatie publique) Modifier

La marque nationale est un domaine de théorie et de pratique qui vise à mesurer, construire et gérer la réputation des pays (étroitement liée à la marque territoriale). Certaines approches appliquées, comme l'importance croissante accordée à la valeur symbolique des produits, ont conduit les pays à mettre l'accent sur leurs caractéristiques distinctives. L'image de marque et l'image d'un État-nation « et le transfert réussi de cette image à ses exportations – est tout aussi important que ce qu'ils produisent et vendent réellement ».

Image de marque de la destination Modifier

L'image de marque de la destination est le travail des villes, des États et d'autres localités pour promouvoir l'emplacement auprès des touristes et générer des revenus supplémentaires dans une assiette fiscale. Ces activités sont souvent entreprises par les gouvernements, mais peuvent également résulter du travail d'associations communautaires. La Destination Marketing Association International est l'organisation leader du secteur.

Protection de la marque Modifier

Les atteintes à la propriété intellectuelle, en particulier la contrefaçon, peuvent affecter la confiance des consommateurs et, en fin de compte, nuire à l'image de marque. La protection de la marque est l'ensemble des mesures préventives, de surveillance et réactives prises par les propriétaires de marques pour éliminer, réduire ou atténuer ces infractions et leurs effets.

Une image de marque doppelgänger ou "DBI" est une image ou une histoire désobligeante sur une marque qu'elle a diffusée dans la culture populaire. Les cibles DBI ont tendance à être des marques largement connues et reconnaissables. Le but des DBI est de saper les significations positives de la marque que les propriétaires de marque essaient d'inculquer à travers leurs activités de marketing. [127]

Le terme provient de la combinaison des mots allemands doppe (double) et gänger (marcheur).

Les marques Doppelgänger sont généralement créées par des individus ou des groupes pour exprimer une critique d'une marque et de ses valeurs perçues, à travers une forme de parodie, et sont généralement de nature peu flatteuse.

En raison de la capacité des marques Doppelgänger à se propager rapidement de manière virale via les canaux de médias numériques, elles peuvent représenter une menace réelle pour l'équité de la marque cible. Parfois, l'organisation cible est obligée de s'attaquer à la préoccupation principale ou de repositionner la marque de manière à désamorcer les critiques.

  • Joe Chimio campagne organisée pour critiquer la commercialisation des produits du tabac auprès des enfants et leurs effets nocifs. [128]
  • Parodie du Logo Pepsi en tant qu'homme obèse pour mettre en évidence la relation entre la consommation de boissons gazeuses et l'obésité. [129]
  • Les Campagne FUH2 protestant contre le SUV Hummer en tant que symbole de l'irresponsabilité des entreprises et des consommateurs envers la sécurité publique et l'environnement. [130]

Dans l'article de 2006 « Emotional Branding and the Strategic Value of the Doppelgänger Brand Image », Thompson, Rindfleisch et Arsel suggèrent qu'une image de marque doppelgänger peut être un avantage pour une marque si elle est considérée comme un signe avant-coureur que la marque perd ses émotions. l'authenticité avec son marché. [127]


De Nicola Barker (2007)

L'auteur de fiction britannique la plus anarchique est aussi prolifique qu'enjouée, mais cette épopée visionnaire en roue libre qui se déroule autour de la Thames Gateway est son magnum opus. Barker apporte son invention linguistique habituelle et son humour sauvage à un conte sur l'emprise de l'histoire sur le présent, alors que la contemporaine Ashford est hantée par l'esprit d'un bouffon médiéval.
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Contenu

Précurseurs

En mars 1970, Larry D. Nichols a inventé un "Puzzle with Pieces Rotatable in Groups" 2×2×2 et a déposé une demande de brevet canadien pour celui-ci. Le cube de Nichols était maintenu par des aimants. Nichols a obtenu le brevet américain 3 655 201 le 11 avril 1972, deux ans avant que Rubik n'invente son Cube.

Le 9 avril 1970, Frank Fox a déposé une demande de brevet pour un « dispositif d'amusement », un type de puzzle coulissant sur une surface sphérique avec « au moins deux réseaux 3×3 » destinés à être utilisés pour le jeu de zéro et de croix. Il a reçu son brevet britannique (1344259) le 16 janvier 1974. [15]

L'invention de Rubik

Au milieu des années 1970, Ernő Rubik a travaillé au département de design d'intérieur de l'Académie des arts appliqués et de l'artisanat de Budapest. [16] Bien qu'il soit largement rapporté que le Cube a été construit comme un outil pédagogique pour aider ses étudiants à comprendre les objets 3D, son objectif réel était de résoudre le problème structurel consistant à déplacer les pièces indépendamment sans que tout le mécanisme ne s'effondre. Il n'a pas réalisé qu'il avait créé un puzzle jusqu'à la première fois qu'il a brouillé son nouveau Cube, puis a essayé de le restaurer. [17] Rubik a déposé un brevet en Hongrie pour son "Magic Cube" (Bűvös kocka en hongrois) le 30 janvier 1975 [4] et HU170062 a été accordé plus tard dans l'année.

Les premiers lots d'essai du Magic Cube ont été produits à la fin de 1977 et commercialisés dans les magasins de jouets de Budapest. Le Magic Cube était maintenu par des pièces en plastique imbriquées qui empêchaient le puzzle d'être facilement démonté, contrairement aux aimants de la conception de Nichols. Avec la permission d'Ernő Rubik, l'homme d'affaires Tibor Laczi a apporté un cube au salon du jouet de Nuremberg en Allemagne en février 1979 dans le but de le populariser. [18] Il a été remarqué par le fondateur de Seven Towns, Tom Kremer, et ils ont signé un accord avec Ideal Toys en septembre 1979 pour sortir le Magic Cube dans le monde entier. [18] Ideal voulait au moins un nom reconnaissable pour la marque, cet arrangement a mis Rubik sous les projecteurs parce que le Magic Cube a été renommé d'après son inventeur en 1980. Le puzzle a fait ses débuts internationaux aux foires du jouet de Londres, Paris, Nuremberg et New York en janvier et février 1980. [19]

Après ses débuts internationaux, la progression du Cube vers les rayons des magasins de jouets occidentaux a été brièvement interrompue afin qu'elle puisse être fabriquée selon les spécifications de sécurité et d'emballage occidentales. Un Cube plus léger a été produit et Ideal a décidé de le renommer. "The Gordian Knot" et "Inca Gold" ont été envisagés, mais la société a finalement opté pour le "Rubik's Cube", et le premier lot a été exporté de Hongrie en mai 1980. [20]

L'engouement pour les cubes des années 1980

Après la sortie des premiers lots de Rubik's Cubes en mai 1980, les premières ventes ont été modestes, mais Ideal a lancé en milieu d'année une campagne publicitaire télévisée qu'elle a complétée par des annonces dans les journaux. [21] À la fin de 1980, Rubik's Cube a remporté un prix spécial allemand du Jeu de l'année [22] et a remporté des prix similaires pour le meilleur jouet au Royaume-Uni, en France et aux États-Unis. [23] En 1981, le Rubik's Cube était devenu un véritable engouement et on estime qu'entre 1980 et 1983, environ 200 millions de Rubik's Cubes ont été vendus dans le monde. [24] En mars 1981, un championnat de speedcubing organisé par le Livre Guinness des records du monde a eu lieu à Munich, [22] et un Rubik's Cube a été représenté sur la couverture de Scientifique américain ce même mois. [25] En juin 1981, Le Washington Post a rapporté que Rubik's Cube est "un puzzle qui bouge comme un fast-food en ce moment. Hoola Hoop ou Bongo Board de cette année", [26] et en septembre 1981, Nouveau scientifique a noté que le cube avait "captivé l'attention des enfants âgés de 7 à 70 ans partout dans le monde cet été". [27]

Comme la plupart des gens ne pouvaient résoudre qu'un ou deux côtés, de nombreux livres ont été publiés, dont celui de David Singmaster Notes sur le " Cube magique " de Rubik (1980) et celui de Patrick Bossert Vous pouvez faire le cube (1981). [22] À un moment donné en 1981, trois des dix livres les plus vendus aux États-Unis étaient des livres sur la résolution du Rubik's Cube, [28] et le livre le plus vendu de 1981 était celui de James G. Nourse. La solution simple au Rubik's Cube qui s'est vendu à plus de 6 millions d'exemplaires. [29] En 1981, le Musée d'Art Moderne de New York a exposé un Rubik's Cube et à l'Exposition universelle de 1982 à Knoxville, Tennessee, un Cube de six pieds a été exposé. [22] ABC Television a même développé un dessin animé appelé Rubik, le Cube Incroyable. [30] En juin 1982, le premier championnat du monde Rubik's Cube a eu lieu à Budapest et deviendrait la seule compétition reconnue comme officielle jusqu'à ce que le championnat soit relancé en 2003. [31]

En octobre 1982, Le New York Times ont rapporté que les ventes avaient chuté et que "l'engouement est mort", [32] et en 1983, il était clair que les ventes avaient chuté. [22] Cependant, dans certains pays communistes, comme la Chine et l'URSS, l'engouement avait commencé plus tard et la demande était encore élevée en raison d'une pénurie de cubes. [33] [34]

Renouveau du XXIe siècle

Les Rubik's Cubes ont continué à être commercialisés et vendus tout au long des années 1980 et 1990, [22] mais ce n'est qu'au début des années 2000 que l'intérêt pour le Cube a recommencé à augmenter. [35] Aux États-Unis, les ventes ont doublé entre 2001 et 2003, et Le Boston Globe a fait remarquer qu'il "devenait cool de posséder à nouveau un cube".[36] Le championnat du monde 2003 des Jeux Rubik était le premier tournoi de speedcubing depuis 1982. [35] Il a eu lieu à Toronto et a été suivi par 83 participants. [35] Le tournoi a conduit à la formation de la World Cube Association en 2004. [35] Les ventes annuelles de cubes de marque Rubik auraient atteint 15 millions dans le monde en 2008. [37] Une partie du nouvel attrait a été attribuée à l'avènement de sites de vidéos Internet, tels que YouTube, qui ont permis aux fans de partager leurs stratégies de résolution. [37] Suite à l'expiration du brevet de Rubik en 2000, d'autres marques de cubes sont apparues, notamment de sociétés chinoises. [38] Beaucoup de ces cubes de marque chinoise ont été conçus pour la vitesse et sont favorisés par les speedcubers. [38] Le 27 octobre 2020, Spin Master a annoncé qu'il paierait 50 millions de dollars pour acheter la marque Rubik's Cube. [1]

Profitant d'une pénurie initiale de cubes, de nombreuses imitations et variantes sont apparues, dont beaucoup peuvent avoir violé un ou plusieurs brevets. Aujourd'hui, les brevets ont expiré et de nombreuses entreprises chinoises produisent des copies - et dans presque tous les cas, des améliorations - des conceptions Rubik et V-Cube. [38]

Historique des brevets

Nichols a cédé son brevet à son employeur Moleculon Research Corp., qui a poursuivi Ideal en 1982. En 1984, Ideal a perdu la poursuite en contrefaçon de brevet et a fait appel. En 1986, la cour d'appel a confirmé le jugement selon lequel le Rubik's 2×2×2 Pocket Cube violait le brevet de Nichols, mais a annulé le jugement sur le Rubik's 3×3×3 Cube. [39]

Alors même que la demande de brevet de Rubik était en cours de traitement, Terutoshi Ishigi, un ingénieur autodidacte et propriétaire d'une usine sidérurgique près de Tokyo, a déposé un brevet japonais pour un mécanisme presque identique, qui a été accordé en 1976 (publication de brevet japonais JP55-008192). Jusqu'en 1999, date de l'entrée en vigueur d'une loi japonaise modifiée sur les brevets, l'office des brevets du Japon accordait des brevets japonais pour une technologie non divulguée au Japon sans exiger de nouveauté mondiale. [40] [41] Par conséquent, le brevet d'Ishigi est généralement accepté comme une réinvention indépendante à cette époque. [42] [43] [44] Rubik a demandé plus de brevets en 1980, y compris un autre brevet hongrois le 28 octobre. Aux États-Unis, Rubik a obtenu le brevet américain 4 378 116 le 29 mars 1983 pour le Cube. Ce brevet a expiré en 2000.

Marques

Rubik's Brand Ltd. détient également les marques déposées pour le mot "Rubik" et "Rubik's" et pour les visualisations 2D et 3D du puzzle. Les marques ont été confirmées par un arrêt du Tribunal de l'Union européenne du 25 novembre 2014 dans le cadre d'une défense avec succès contre un fabricant de jouets allemand cherchant à les invalider. Cependant, les fabricants de jouets européens sont autorisés à créer des puzzles de formes différentes qui ont une fonctionnalité similaire de rotation ou de torsion des composants tels que par exemple Skewb, Pyraminx ou Impossiball. [45]

Le 10 novembre 2016, Rubik's Cube a perdu une bataille de dix ans sur un problème clé de marque. La plus haute juridiction de l'Union européenne, la Cour de justice, a jugé que la forme du puzzle n'était pas suffisante pour lui accorder une protection de marque. [46]

Un Rubik's Cube standard mesure 5,6 centimètres (2 + 1 4 po) de chaque côté. Le puzzle se compose de 26 cubes miniatures uniques, également appelés "cubes" ou "cubelets". Chacun d'eux comprend une extension intérieure dissimulée qui s'emboîte avec les autres cubes tout en leur permettant de se déplacer vers différents emplacements. Cependant, le cube central de chacune des six faces n'est qu'une seule façade carrée, toutes les six sont fixées au mécanisme central. Ceux-ci fournissent une structure pour que les autres pièces s'intègrent et tournent autour. Par conséquent, il y a 21 pièces : une seule pièce principale composée de trois axes qui se croisent maintenant les six carrés centraux en place mais les laissant tourner, et 20 pièces en plastique plus petites qui s'y emboîtent pour former le puzzle assemblé.

Chacune des six pièces centrales pivote sur une vis (attache) maintenue par la pièce centrale, une "croix 3D". Un ressort entre chaque tête de vis et sa pièce correspondante tend la pièce vers l'intérieur, de sorte que collectivement, l'ensemble reste compact mais peut toujours être facilement manipulé. La vis peut être serrée ou desserrée pour changer le "toucher" du Cube. Les nouveaux cubes officiels de la marque Rubik's ont des rivets au lieu de vis et ne peuvent pas être ajustés. Cependant, les vieux cubes fabriqués par Rubik's Brand Ltd. et dans les magasins à un dollar n'ont pas de vis ou de ressorts, tout ce qu'ils ont est un clip en plastique pour maintenir la pièce centrale en place et tourner librement.

Le cube peut être démonté sans trop de difficulté, généralement en faisant pivoter la couche supérieure de 45 °, puis en écartant l'un de ses cubes de bord des deux autres couches. Par conséquent, c'est un processus simple de "résoudre" un cube en le démontant et en le réassemblant dans un état résolu.

Il y a six pièces centrales qui montrent une face colorée, douze pièces de bord qui montrent deux faces colorées et huit pièces d'angle qui montrent trois faces colorées. Chaque pièce montre une combinaison de couleurs unique, mais toutes les combinaisons ne sont pas présentes (par exemple, si le rouge et l'orange sont sur les côtés opposés du cube résolu, il n'y a pas de pièce de bord avec les deux côtés rouge et orange). L'emplacement de ces cubes les uns par rapport aux autres peut être modifié en tordant un tiers extérieur du cube par incréments de 90 degrés, mais l'emplacement des côtés colorés les uns par rapport aux autres dans l'état terminé du puzzle ne peut pas être modifié, il est fixe par les positions relatives des carrés centraux. Cependant, des cubes avec des arrangements de couleurs alternatifs existent également par exemple, avec la face jaune en face du vert, la face bleue en face du blanc, et le rouge et l'orange restant en face l'un de l'autre.

Douglas Hofstadter, dans le numéro de juillet 1982 de Scientifique américain, a souligné que les cubes pourraient être colorés de manière à souligner les coins ou les bords, plutôt que les faces comme le fait la coloration standard, mais aucune de ces colorations alternatives n'est jamais devenue populaire. [42]

Le puzzle a été initialement annoncé comme ayant "plus de 3 000 000 000 (trois milliards) de combinaisons mais une seule solution". [47] Selon la façon dont les combinaisons sont comptées, le nombre réel est nettement plus élevé.

Permutation

L'original (3×3×3) Rubik's Cube a huit coins et douze bords. Il y en a 8 ! (40 320) façons d'organiser les cubes de coin. Chaque coin a trois orientations possibles, bien que seulement sept (sur huit) puissent être orientés indépendamment, l'orientation du huitième (dernier) coin dépend des sept précédents, ce qui donne 3 7 (2 187) possibilités. Il existe 12 !/2 (239 500 800) façons d'arranger les bords, limité à 12 ! car les bords doivent être dans une permutation égale exactement quand les coins le sont. (Lorsque les arrangements de centres sont également autorisés, comme décrit ci-dessous, la règle est que l'arrangement combiné des coins, des bords et des centres doit être une permutation égale.) Onze bords peuvent être retournés indépendamment, le retournement du douzième dépendant de la précédentes, donnant 2 11 (2.048) possibilités. [48]

qui est d'environ 43 quintillions. [49] Pour mettre cela en perspective, si l'on avait un Rubik's Cube de taille standard pour chaque permutation, on pourrait couvrir la surface de la Terre 275 fois, ou les empiler dans une tour de 261 années-lumière de haut.

La figure précédente se limite aux permutations qui peuvent être atteintes uniquement en tournant les côtés du cube. Si l'on considère les permutations atteintes par le démontage du cube, le nombre devient douze fois plus grand :

ce qui représente environ 519 quintillions [49] d'arrangements possibles des pièces qui composent le cube, mais seulement un sur douze d'entre eux sont réellement solubles. C'est parce qu'il n'y a pas de séquence de mouvements qui va échanger une seule paire de pièces ou faire pivoter un seul coin ou un seul cube de bord. Ainsi, il existe 12 ensembles possibles de configurations atteignables, parfois appelés « univers » ou « orbites », dans lesquels le cube peut être placé en le démontant et en le remontant.

Les chiffres précédents supposent que les faces centrales sont dans une position fixe. Si l'on considère que tourner le cube entier est une permutation différente, alors chacun des nombres précédents doit être multiplié par 24. Une couleur choisie peut être sur l'un des six côtés, puis l'une des couleurs adjacentes peut être dans l'une des quatre positions cela détermine les positions de toutes les couleurs restantes.

Faces centrales

Le Rubik's Cube original n'avait pas de marques d'orientation sur les faces centrales (bien que certains portaient les mots "Rubik's Cube" sur le carré central de la face blanche), et donc le résoudre ne nécessite aucune attention pour orienter correctement ces faces. Cependant, avec des marqueurs, on pourrait, par exemple, marquer les carrés centraux d'un cube en clair avec quatre marques colorées sur chaque bord, chacune correspondant à la couleur de la face adjacente un cube ainsi marqué est appelé "supercube ". Certains cubes ont également été produits commercialement avec des marques sur tous les carrés, comme le carré magique Lo Shu ou les combinaisons de cartes à jouer. Des cubes ont également été produits où les neuf autocollants sur un visage sont utilisés pour créer une seule image plus grande, et l'orientation du centre est également importante pour ceux-ci. Ainsi, on peut théoriquement résoudre un cube tout en faisant pivoter les marques sur les centres, cela devient alors un test supplémentaire pour résoudre également les centres.

Le marquage des centres du Rubik's Cube augmente sa difficulté, car cela élargit l'ensemble des configurations possibles distinguables. Il existe 4 6 /2 (2 048) façons d'orienter les centres puisqu'une permutation paire des coins implique également un nombre pair de quarts de tour des centres. En particulier, lorsque le Cube est déchiffré en dehors des orientations des cases centrales, il y aura toujours un nombre pair de cases centrales nécessitant un quart de tour. Ainsi, les orientations des centres augmentent le nombre total de permutations de Cube possibles de 43 252 003 274 489 856 000 (4,3 × 10 19 ) à 88 580 102 706 155 225 088 000 (8,9 × 10 22 ). [50]

Lorsque le retournement d'un cube est considéré comme un changement de permutation, nous devons également compter les dispositions des faces centrales. Nominalement il y en a 6 ! façons d'organiser les six faces centrales du cube, mais seulement 24 d'entre elles sont réalisables sans démontage du cube. Lorsque les orientations des centres sont également comptées, comme ci-dessus, cela augmente le nombre total de permutations de Cube possibles de 88 580 102 706 155 225 088 000 (8,9 × 10 22 ) à 2 125 922 464 947 725 402 112 000 (2,1 × 10 24 ).

Algorithmes

Dans le jargon des cubes de Rubik, une séquence mémorisée de mouvements qui a un effet souhaité sur le cube est appelée un algorithme. Cette terminologie est dérivée de l'utilisation mathématique de algorithme, c'est-à-dire une liste d'instructions bien définies pour effectuer une tâche depuis un état initial donné, en passant par des états successifs bien définis, jusqu'à un état final souhaité. Chaque méthode de résolution du cube utilise son propre ensemble d'algorithmes, ainsi que des descriptions de l'effet de l'algorithme et du moment où il peut être utilisé pour rapprocher le cube de la résolution.

De nombreux algorithmes sont conçus pour transformer seulement une petite partie du cube sans interférer avec d'autres parties qui ont déjà été résolues afin qu'ils puissent être appliqués à plusieurs reprises à différentes parties du cube jusqu'à ce que le tout soit résolu. Par exemple, il existe des algorithmes bien connus pour parcourir trois coins sans changer le reste du puzzle ou inverser l'orientation d'une paire d'arêtes tout en laissant les autres intacts.

Certains algorithmes ont un certain effet souhaité sur le cube (par exemple, échanger deux coins) mais peuvent également avoir pour effet secondaire de modifier d'autres parties du cube (comme la permutation de certains bords). De tels algorithmes sont souvent plus simples que ceux sans effets secondaires et sont utilisés dès le début de la solution lorsque la plupart des énigmes n'ont pas encore été résolues et que les effets secondaires ne sont pas importants. La plupart sont longs et difficiles à mémoriser. Vers la fin de la solution, les algorithmes les plus spécifiques (et généralement les plus compliqués) sont utilisés à la place.

Pertinence et application de la théorie mathématique des groupes

Le Rubik's Cube se prête à l'application de la théorie mathématique des groupes, ce qui a été utile pour déduire certains algorithmes - en particulier, ceux qui ont un commutateur structure, à savoir XYX −1 Oui -1 (où X et Oui sont des mouvements spécifiques ou des séquences de mouvements et X -1 et Oui −1 sont leurs inverses respectifs), ou un conjuguer structure, à savoir XYX -1 , souvent désigné par les speedcubers familièrement comme un « mouvement d'installation ». [51] De plus, le fait qu'il existe des sous-groupes bien définis au sein du groupe Rubik's Cube permet d'apprendre et de maîtriser le puzzle en évoluant à travers divers "niveaux de difficulté" autonomes. Par exemple, un de ces "niveaux" pourrait impliquer la résolution de cubes qui ont été brouillés en utilisant seulement des virages à 180 degrés. Ces sous-groupes sont le principe sous-jacent aux méthodes de cubage informatique de Thistlethwaite et Kociemba, qui résolvent le cube en le réduisant davantage à un autre sous-groupe.

Déplacer la notation

De nombreux amateurs de 3×3×3 Rubik's Cube utilisent une notation développée par David Singmaster pour désigner une séquence de mouvements, appelée « notation Singmaster ». [52] Sa nature relative permet aux algorithmes d'être écrits de telle manière qu'ils puissent être appliqués indépendamment de quel côté est désigné le sommet ou comment les couleurs sont organisées sur un cube particulier.

  • F (Avant) : la face actuellement tournée vers le solveur
  • B (Back) : le côté opposé à l'avant
  • U (Haut) : le côté au-dessus ou au-dessus de la face avant
  • (Bas) : le côté opposé au haut, sous le Cube
  • L (Gauche) : le côté directement à gauche de l'avant
  • R (Droite) : le côté directement à droite de l'avant
  • F (Deux couches avant) : la face tournée vers le solveur et la couche intermédiaire correspondante
  • b (Dos deux couches) : le côté opposé à l'avant et la couche intermédiaire correspondante
  • vous (Jusqu'à deux couches): la face supérieure et la couche intermédiaire correspondante
  • (Deux couches inférieures) : la couche inférieure et la couche intermédiaire correspondante
  • je (Gauche deux couches): le côté à gauche de l'avant et la couche intermédiaire correspondante
  • r (Deux couches à droite) : le côté à droite de l'avant et la couche intermédiaire correspondante
  • X (rotation) : faites pivoter le cube entier sur R
  • oui (rotation) : faites pivoter le cube entier sur U
  • z (rotation) : faites pivoter le cube entier sur F

Lorsqu'un symbole premier ( ) suit une lettre, cela indique un tour de face dans le sens inverse des aiguilles d'une montre tandis qu'une lettre sans symbole premier indique un tour dans le sens des aiguilles d'une montre. Ces directions sont comme on regarde le visage spécifié. Une lettre suivie d'un 2 (parfois un exposant 2 ) indique deux virages ou un virage à 180 degrés. R est à droite dans le sens des aiguilles d'une montre, mais R′ est à droite dans le sens inverse des aiguilles d'une montre. Les lettres X, oui, et z sont utilisés pour indiquer que le Cube entier doit être tourné autour d'un de ses axes, correspondant respectivement aux tours R, U et F. Lorsque X, oui, ou z sont amorcés, cela indique que le cube doit être tourné dans le sens opposé. Lorsqu'ils sont au carré, le cube doit être tourné de 180 degrés.

L'écart le plus courant par rapport à la notation Singmaster, et en fait la norme officielle actuelle, est d'utiliser "w", pour "large", au lieu de lettres minuscules pour représenter des mouvements de deux couches donc, un mouvement de Rw équivaut à l'un des r. [53]

Pour les méthodes utilisant des virages de la couche intermédiaire (en particulier les méthodes des coins d'abord), il existe une extension "MES" généralement acceptée à la notation où les lettres M, E, et S désignent les tours de la couche intermédiaire. Il a été utilisé par ex. dans l'algorithme de Marc Waterman. [54]

  • M (milieu) : la couche entre L et R, direction de virage L (de haut en bas)
  • E (Équateur): la couche entre U et D, direction de virage comme D (gauche-droite)
  • S (Debout): la couche entre F et B, direction de virage comme F

Les cubes 4 × 4 × 4 et plus utilisent une notation étendue pour désigner les couches intermédiaires supplémentaires. En général, les majuscules (F B U D L R) font référence aux parties les plus externes du cube (appelées faces). Minuscules (f b u d l r) font référence aux parties internes du cube (appelées tranches). Un astérisque (L*), un chiffre devant (2L), ou deux calques entre parenthèses (Ll), signifient tourner les deux calques en même temps (les faces intérieure et extérieure gauche) Par exemple : (Rr)' je2 F' signifie tourner les deux couches les plus à droite dans le sens inverse des aiguilles d'une montre, puis la couche intérieure gauche deux fois, puis la couche avant intérieure dans le sens inverse des aiguilles d'une montre. Par extension, pour les cubes de 6×6×6 et plus, les déplacements de trois couches sont notés par le chiffre 3, par exemple 3L.

Une notation alternative, la notation de Wolstenholme, [55] est conçue pour faciliter la mémorisation des séquences de mouvements pour les novices. Cette notation utilise les mêmes lettres pour les visages, sauf qu'elle remplace U par T (en haut), de sorte que toutes sont des consonnes. La principale différence est l'utilisation des voyelles O, A et I pour cloà droite, unedans le sens inverse des aiguilles d'une montre, et twjece (180 degrés) tourne, ce qui donne des séquences semblables à des mots telles que LOTA RATO LATA ROTI (équivalent à LU′ R′ U L′ U′ R U2 en notation Singmaster). L'ajout d'un C implique la rotation de l'ensemble du cube, donc ROC est la rotation dans le sens horaire du cube autour de sa face droite. Les mouvements de la couche intermédiaire sont indiqués en ajoutant un M au mouvement de face correspondant, donc RIM signifie un virage à 180 degrés de la couche intermédiaire adjacente à la face R.

Une autre notation est apparue dans le livre 1981 La solution simple au Rubik's Cube. La notation Singmaster n'était pas largement connue au moment de la publication. Les visages ont été nommés Haut (T), Bas (B), Gauche (L), Droite (R), Avant (F) et Postérieur (P), avec + pour le sens des aiguilles d'une montre, - pour le sens inverse des aiguilles d'une montre et 2 pour 180 degrés. se tourne.

Une autre notation est apparue dans le livre "The Ideal Solution" de 1982 pour Rubik's Revenge. Les plans horizontaux ont été notés sous forme de tableaux, le tableau 1 ou T1 commençant en haut. Les plans verticaux d'avant en arrière ont été notés comme des livres, avec le livre 1 ou B1 commençant par la gauche. Les plans verticaux de gauche à droite ont été notés comme des fenêtres, avec la fenêtre 1 ou W1 commençant à l'avant. En utilisant la face avant comme vue de référence, les déplacements de la table étaient vers la gauche ou la droite, les déplacements du livre vers le haut ou vers le bas et les déplacements de la fenêtre étaient dans le sens des aiguilles d'une montre ou dans le sens inverse.

Solutions optimales

Bien qu'il existe un nombre important de permutations possibles pour le Rubik's Cube, un certain nombre de solutions ont été développées qui permettent de résoudre le cube en moins de 100 mouvements.

De nombreuses solutions générales pour le Cube ont été découvertes indépendamment. David Singmaster a publié pour la première fois sa solution dans le livre Notes sur le " Cube magique " de Rubik en 1981.[51] Cette solution consiste à résoudre le Cube couche par couche, dans laquelle une couche (désignée en haut) est d'abord résolue, suivie de la couche du milieu, puis de la couche finale et inférieure. Après une pratique suffisante, la résolution du Cube couche par couche peut se faire en moins d'une minute. D'autres solutions générales incluent des méthodes "les coins d'abord" ou des combinaisons de plusieurs autres méthodes. En 1982, David Singmaster et Alexander Frey ont émis l'hypothèse que le nombre de mouvements nécessaires pour résoudre le Cube, étant donné un algorithme idéal, pourrait se situer dans « la vingtaine ». [56] En 2007, Daniel Kunkle et Gene Cooperman ont utilisé des méthodes de recherche informatique pour démontrer que n'importe quelle configuration de Rubik's Cube 3×3×3 peut être résolue en 26 mouvements ou moins. [57] [58] [59] En 2008, Tomas Rokicki a abaissé ce nombre à 22 coups, [60] [61] [62] et en juillet 2010, une équipe de chercheurs dont Rokicki, travaillant avec Google, a prouvé le appelé "le nombre de Dieu" pour être 20. [63] [64] Ceci est optimal, car il existe des positions de départ qui nécessitent un minimum de 20 mouvements à résoudre. Plus généralement, il a été montré qu'une m×m×m Le Rubik's Cube peut être résolu de manière optimale dans (m 2 / log(m)) se déplace. [65]

Méthodes de Speedcubing

Une solution couramment utilisée par les speedcubers a été développée par Jessica Fridrich. Cette méthode est appelée CFOP pour « cross, F2L, OLL, PLL ». Elle est similaire à la méthode couche par couche mais utilise un grand nombre d'algorithmes, notamment pour orienter et permuter la dernière couche. La croix est effectuée en premier, suivie des coins de la première couche et des bords de la deuxième couche simultanément, chaque coin étant associé à une pièce de bord de la deuxième couche, complétant ainsi les deux premières couches (F2L). Ceci est ensuite suivi par l'orientation de la dernière couche, puis la permutation de la dernière couche (OLL et PLL respectivement). La solution de Fridrich nécessite l'apprentissage d'environ 120 algorithmes mais permet de résoudre le Cube en seulement 55 mouvements en moyenne.

Une méthode désormais bien connue a été mise au point par Lars Petrus. Dans cette méthode, une section 2 × 2 × 2 est d'abord résolue, suivie d'une section 2 × 2 × 3, puis les arêtes incorrectes sont résolues à l'aide d'un algorithme à trois mouvements, ce qui élimine le besoin d'un algorithme possible à 32 mouvements plus tard. . Le principe est qu'en couche par couche, il faut constamment casser et fixer la ou les couches terminées les sections 2×2×2 et 2×2×3 permettent de tourner trois ou deux couches (respectivement) sans ruiner le progrès. L'un des avantages de cette méthode est qu'elle a tendance à donner des solutions en moins de mouvements. Pour cette raison, la méthode est également populaire pour les compétitions avec moins de mouvements. [66]

La méthode Roux, développée par Gilles Roux, est similaire à la méthode Petrus en ce qu'elle repose sur la construction de blocs plutôt que sur des couches, mais dérive des méthodes des coins d'abord. Dans Roux, un bloc 3×2×1 est résolu, suivi d'un autre 3×2×1 du côté opposé. Ensuite, les coins de la couche supérieure sont résolus. Le cube peut ensuite être résolu en utilisant uniquement les mouvements de la couche U et de la tranche M. [67]

Méthodes pour débutants

La plupart des méthodes de résolution pour débutants impliquent de résoudre le cube une couche à la fois, en utilisant des algorithmes qui préservent ce qui a déjà été résolu. Les méthodes couche par couche les plus simples ne nécessitent que 3 à 8 algorithmes. [68] [69]

En 1981, Patrick Bossert, treize ans, a développé une solution pour résoudre le cube, accompagnée d'une notation graphique, conçue pour être facilement comprise par les novices. [70] Il a ensuite été publié sous le titre Vous pouvez faire le cube et est devenu un best-seller. [71]

En 1997, Denny Dedmore a publié une solution décrite à l'aide d'icônes schématiques représentant les mouvements à effectuer, au lieu de la notation habituelle. [72]

celui de Philippe Marshall La solution ultime au Rubik's Cube adopte une approche différente, ne faisant en moyenne que 65 torsions mais ne nécessitant la mémorisation que de deux algorithmes. La croix est résolue en premier, suivie des arêtes restantes, puis des cinq coins et enfin des trois derniers coins. [73]

Programme de résolution du Rubik's Cube

Les programmes de résolution de Rubik's Cube en ligne les plus optimaux pour les mouvements utilisent l'algorithme à deux phases d'Herbert Kociemba, qui peut généralement déterminer une solution de 20 mouvements ou moins. L'utilisateur doit définir la configuration des couleurs du cube brouillé et le programme renvoie les étapes nécessaires pour le résoudre. [74]

Compétitions de speedcubing

Speedcubing (ou speedsolving) est la pratique consistant à essayer de résoudre un Rubik's Cube dans les plus brefs délais. Il existe un certain nombre de compétitions de speedcubing dans le monde entier.

Un championnat de speedcubing organisé par le Livre Guinness des records du monde a eu lieu à Munich le 13 mars 1981. [75] Le concours a utilisé un brouillage standardisé et des temps d'inspection fixes, et les gagnants étaient Ronald Brinkmann et Jury Fröschl avec des temps de 38,0 secondes. [75] Le premier championnat du monde a été le Championnat du monde Rubik's Cube de 1982 qui s'est tenu à Budapest le 5 juin 1982, qui a été remporté par Minh Thai, un étudiant vietnamien de Los Angeles, avec un temps de 22,95 secondes. [76]

Depuis 2003, le gagnant d'un concours est déterminé en prenant le temps moyen des trois tentatives du milieu sur cinq. Cependant, le meilleur temps de tous les essais est également enregistré. La World Cube Association conserve un historique des records du monde. [77] En 2004, la WCA a rendu obligatoire l'utilisation d'un dispositif de chronométrage spécial appelé chronomètre Stackmat.

En plus de l'événement principal 3x3x3, le WCA contient également des événements où le cube est résolu de différentes manières : [78]

  • Résolution les yeux bandés [79]
  • Résolution multiple les yeux bandés, ou "multi-aveugle", dans laquelle le concurrent résout un nombre quelconque de cubes les yeux bandés d'affilée [80]
  • Résoudre le cube d'une seule main [81]
  • Résoudre le cube en un minimum de mouvements [82]

Dans Blindfolded Solving, le participant étudie d'abord le cube brouillé (c'est-à-dire en le regardant normalement sans bandeau), puis les yeux bandés avant de commencer à tourner les faces du cube. Leur temps enregistré pour cet événement comprend à la fois le temps passé à mémoriser le cube et le temps passé à le manipuler.

Dans Multiple Blindfolded, tous les cubes sont mémorisés, puis tous les cubes sont résolus une fois les yeux bandés. Ainsi, le principal défi consiste à mémoriser de nombreux cubes séparés - souvent dix ou plus. L'épreuve n'est pas marquée par le temps mais par le nombre de points obtenus après l'expiration du délai d'une heure. Le nombre de points obtenus est égal au nombre de cubes résolus correctement, moins le nombre de cubes non résolus après la fin de la tentative, où un plus grand nombre de points est préférable. Si plusieurs concurrents obtiennent le même nombre de points, les classements sont évalués en fonction du temps total de la tentative, un temps plus court étant meilleur.

Dans la résolution de Fewest Moves, le candidat dispose d'une heure pour trouver une solution et doit l'écrire.

Enregistrements

Records de compétition

  • Temps unique : Le record du monde pour résoudre un Rubik's Cube 3×3×3 est de 3,47 secondes, détenu par Du Yusheng (杜宇生) de Chine, le 24 novembre 2018 à l'Open de Wuhu 2018. [83]
  • Temps moyen : La moyenne du record du monde des trois temps de résolution du milieu sur cinq (ce qui exclut le plus rapide et le plus lent) est de 5,53 secondes, établie par l'Australien Feliks Zemdegs à Odd Day à Sydney 2019. [84]
  • Résolution à une main : le record du monde de résolution à une main le plus rapide est de 6,82 secondes, établi par Max Park des États-Unis le 12 octobre 2019 à Bay Area Speedcubin' 20 2019. La moyenne la plus rapide du record du monde de cinq résolutions à une main est de 9,42 secondes, également défini par Max Park à Berkeley Summer 2018. [85]
  • Résolution des pieds : le record du monde de résolution du Rubik's Cube le plus rapide avec les pieds est de 15,56 secondes, établi par Mohammed Aiman ​​Koli de l'Inde le 27 décembre 2019 au VJTI Mumbai Cube Open 2019. La moyenne du record du monde de résolution de cinq pieds est de 19,90 secondes, établie par Lim Hung (林弘) de Malaisie le 21 décembre 2019 à Medan 10th Anniversary 2019. [86] Depuis le 1er janvier 2020, 3x3x3 With Feet n'est plus un événement reconnu par la WCA, et aucun résultat n'est accepté. [87]
  • Résolution des yeux bandés : le record du monde de résolution du Rubik's Cube le plus rapide avec les yeux bandés est de 15,50 secondes (mémorisation comprise), établi par Max Hilliard des États-Unis le 1er août 2019 aux CubingUSA Nationals 2019. La moyenne du record du monde de trois pour la résolution des yeux bandés est de 18,18 secondes, établie par Jeff Park des États-Unis le 14 décembre à OU Winter 2019. [88]
  • Résolution de plusieurs yeux bandés : le record du monde de résolution de plusieurs Rubik's Cube les yeux bandés est de 59 sur 60 cubes, établi par Graham Siggins des États-Unis le 9 novembre 2019 à l'OSU Blind Weekend 2019. Siggins a inspecté 60 cubes, a mis un bandeau sur les yeux et a résolu avec succès 59 d'entre eux, tous dans le délai d'une heure. [89]
  • Le moins de coups résolus : le record du monde du moins de coups pour résoudre un cube, avec une heure pour déterminer sa solution, est de 16, ce qui a été réalisé par l'Italien Sebastiano Tronto le 15 juin 2019 au FMC 2019. La moyenne du record du monde de trois pour le Le défi du moins de coups (avec différents brouillages) est de 22h00, également défini par l'Italien Sebastiano Tronto le 15 juin 2019 au FMC 2019. [90]

Autres enregistrements

  • Résolution non humaine : La résolution non humaine la plus rapide du Rubik's Cube a été réalisée par Rubik's Contraption, un robot conçu par Ben Katz et Jared Di Carlo. Une vidéo YouTube montre un temps de résolution de 0,38 seconde à l'aide d'un Nucleo avec l'algorithme min2phase. [91]
  • Physique d'ordre le plus élevé n×n×n résolution de cubes : Jeremy Smith a résolu un 17x17x17 en 45 minutes et 59,40 secondes. [92][93]
  • Résolution de groupe (12 minutes) : le record de la plupart des personnes résolvant un Rubik's Cube à la fois en douze minutes est de 134, établi le 17 mars 2010 par des écoliers de la Dr Challoner's Grammar School, Amersham, Angleterre, battant le précédent record du monde Guinness de 96 personnes immediatement. [94]
  • Résolution de groupe (30 minutes) : le 21 novembre 2012, à l'O2 Arena de Londres, 1414 personnes, principalement des étudiants d'écoles de Londres, ont résolu le Rubik's Cube en moins de 30 minutes, battant le précédent record du monde Guinness de 937. L'événement a été organisé par Depaul Royaume-Uni. [95]

Top 10 des solveurs par résolution simple [97]

Position Nom Résultat Nationalité Concurrence
1 Yusheng Du (杜宇生) 3.47 Chine Wuhu Open 2018
2 Féliks Zemdegs 4.16 Australie Auckland Été 2020
3 Patrick Ponce 4.24 États Unis CubingUSA Northeast Championship 2019
4 Nicolas Sánchez 4.38 États Unis GA Cubers Feet Fest 2019
5 Parc Max 4.40 États Unis SacCubing V 2018
6 Juliette Sébastien 4.44 La France Sens Open 2019
7 Tymon Kolasiński 4.51 Pologne Échauffement Sydney 2019
8 Jakub Kipa 4.59 Pologne Championnat de Pologne 2018
8 SeungBeom Cho (조승범) 4.59 République de Corée ChicaGhosts 2017
10 Tanzer Balimtas 4.64 États Unis Pennsylvanie 2018

Top 10 des solveurs par moyenne de 5 résolutions [98]

Position Nom Moyenne Nationalité Concurrence Résout
1 Féliks Zemdegs 5.53 Australie Jour impair à Sydney 2019 7.16 / 5.04 / 4.67 / 6.55 / 4.99
2 Parc Max 5.59 États Unis Houston Hiver 2020 4.90 / 5.72 / 6.53 / 5.50 / 5.56
3 Sean Patrick Villanueva 5.98 Philippines Marikina City Open II 2019 7.67 / 5.72 / 5.99 / 5.52 / 6.23
4 Philippe Weyer 6.06 Allemagne Finale de la Swisscubing Cup 2018 4.81 / 6.43 / 5.48 / 6.26 / 7.51
5 Tymon Kolasiński 6.12 Pologne PST CFL Częstochowa 2019 5.32 / 5.92 / 5.66 / 7.57 / 6.77
7 Patrick Ponce 6.13 États Unis Centre des sciences Liberty ouvert 2019 5.57 / 8.87 / 5.65 / 6.52 / 6.23
7 Lucas Etter 6.19 États Unis Cubes d'Indianapolis 2019 7.34 / 5.42 / 5.81 / 5.30 / 9.33
8 Bill Wang 6.25 Canada Championnat du monde WCA 2019 6.81 / 6.65 / 5.99 / 5.76 / 6.12
9 Drew Brads 6.29 États Unis Drapeau Ville Automne 2019 6.25 / 6.82 / 6.21 / 6.39 / 6.24
10 Léon Borromée 6.37 Philippines Mémorial de Bonifacio 2018 6.89 / 5.12 / 5.35 / 7.46 / 6.88

Il existe différentes variantes de Rubik's Cubes avec jusqu'à trente-trois couches : le 2×2×2 (Pocket/Mini Cube), le cube standard 3×3×3, le 4×4×4 (Rubik's Revenge/Master Cube) , et le 5×5×5 (Cube du Professeur) étant le plus connu. À partir de 1981, la marque officielle Rubik's n'a autorisé les cubes de puzzle torsadés que jusqu'au 5 × 5 × 5. Le cube 17×17×17 « Over The Top » (disponible fin 2011) était jusqu'en décembre 2017 le cube le plus grand (et le plus cher, coûtant plus de deux mille dollars) vendu dans le commerce. Un 17×17×17 produit en série a ensuite été introduit par le fabricant chinois YuXin. Une conception fonctionnelle pour un cube 22×22×22 existe et a été démontrée en janvier 2016, [99] et un 33×33×33 en décembre 2017. [100] Le fabricant chinois ShengShou a produit des cubes de toutes tailles à partir de 2×2. ×2 à 15×15×15 (à partir de mai 2020), et sont également sortis avec un 17×17×17. [101]

Cubes physiques sans licence aussi grands que 17×17×17 basés sur les brevets V-Cube [ citation requise ] sont disponibles dans le commerce pour le marché de masse, ils représentent à peu près la limite de la praticité dans le but de "résolution rapide" de manière compétitive (car les cubes deviennent de plus en plus disgracieux et les temps de résolution augmentent quadratiquement).

Il existe de nombreuses variantes [102] du cube original, dont certaines sont fabriquées par Rubik. Les produits mécaniques comprennent Rubik's Magic, 360 et Twist. De plus, des appareils électroniques comme Rubik's Revolution et Slide ont également été inspirés par l'original. L'une des variantes du cube 3 × 3 × 3 est le Rubik's TouchCube. Faire glisser un doigt sur ses faces fait tourner ses motifs de lumières colorées de la même manière qu'ils le feraient sur un cube mécanique. Le TouchCube a également des boutons pour les astuces et la résolution automatique, et il comprend un support de charge. Le TouchCube a été présenté à l'American International Toy Fair à New York le 15 février 2009. [103] [104]

Le Cube a inspiré toute une catégorie de puzzles similaires, communément appelés énigmes sinueuses, qui comprend les cubes de différentes tailles mentionnés ci-dessus, ainsi que diverses autres formes géométriques. Certaines de ces formes incluent le tétraèdre (Pyraminx), l'octaèdre (Skewb Diamond), le dodécaèdre (Megaminx) et l'icosaèdre (Dogic). Il existe également des puzzles qui changent de forme tels que Rubik's Snake et Square One.

En 2011, Guinness World Records a décerné le « cube magique Rubiks de plus grande commande » à un cube de 17 × 17 × 17, fabriqué par Oskar van Deventer. [105] [106] Le 2 décembre 2017, Grégoire Pfennig a annoncé qu'il avait battu ce record, avec un cube de 33×33×33, et que sa réclamation avait été soumise à Guinness pour vérification. [100] Le 8 avril 2018, Grégoire Pfennig annonce un autre record du monde, le 2x2x50 cube. [107] Reste à savoir s'il s'agit d'un remplacement de l'enregistrement 33x33x33 ou d'un enregistrement supplémentaire.

Certains puzzles ont également été créés sous la forme de polyèdres de Kepler-Poinsot, comme l'étoile d'Alexandre (un grand dodécaèdre). Grégoire Pfennig a également créé au moins un puzzle en forme de petit dodécaèdre étoilé.

Des puzzles sur mesure

Des puzzles ont été construits ressemblant au Rubik's Cube, ou basés sur son fonctionnement interne. Par exemple, un cuboïde est un puzzle basé sur le Rubik's Cube, mais avec des dimensions fonctionnelles différentes, telles que 2×2×4, 2×3×4 et 3×3×5. [108] De nombreux cuboïdes sont basés sur des mécanismes 4×4×4 ou 5×5×5, via la construction d'extensions plastiques ou en modifiant directement le mécanisme.

Certains puzzles personnalisés ne sont dérivés d'aucun mécanisme existant, comme le Gigaminx v1.5-v2, le Bevel Cube, le SuperX, le Toru, le Rua et le 1×2×3. Ces puzzles ont généralement un ensemble de maîtres imprimés en 3D, qui sont ensuite copiés à l'aide de techniques de moulage et de moulage pour créer le puzzle final. [ citation requise ]

D'autres modifications du Rubik's Cube incluent des cubes qui ont été allongés ou tronqués pour former une nouvelle forme. Un exemple de ceci est l'octaèdre de Trabjer, qui peut être construit en tronquant et en étendant des portions d'un 3×3×3 régulier. La plupart des modifications de forme peuvent être adaptées à des cubes d'ordre supérieur. Dans le cas du dodécaèdre rhombique de Tony Fisher, il existe des versions 3×3×3, 4×4×4, 5×5×5 et 6×6×6 du puzzle.

Logiciel Rubik's Cube

Les puzzles, comme Rubik's Cube, peuvent être simulés par un logiciel informatique, qui fournit des fonctions telles que l'enregistrement des métriques des joueurs, le stockage des positions brouillées du Cube, la conduite de compétitions en ligne, l'analyse des séquences de mouvements et la conversion entre différentes notations de mouvement. Le logiciel peut également simuler de très gros puzzles peu pratiques à construire, tels que des cubes 100 × 100 × 100 et 1 000 × 1 000 × 1 000, ainsi que des puzzles virtuels qui ne peuvent pas être construits physiquement, tels que des analogues en 4 et 5 dimensions du cube. [109] [110]


Une question de confiance

Comment votre entreprise peut-elle libérer la valeur d'une source fiable ?

Nous avons tous des types d'amis différents. Il y a l'ami avec qui vous vous amusez, l'ami qui est là quand les temps sont durs et l'ami avec qui vous déjeunez au travail. Ces relations peuvent être classées selon le niveau de confiance que vous avez pour chacune d'entre elles. Vous pouvez parler de choses insignifiantes avec l'ami avec qui vous vous amusez (moins de confiance) et lorsque vous avez besoin de conseils sérieux, vous contacterez l'ami qui est là quand les temps sont durs (plus de confiance).

Ce même principe s'applique à presque tout ce que nous voyons et avec lequel nous interagissons dans le monde. Nous recueillons constamment des informations et les classons en fonction de notre niveau de confiance pour la source. Pour un exemple de cela, jetez un œil aux journaux de New York. Le roi des journaux new-yorkais est Le New York Times. Les Fois rapporte l'actualité depuis plus de 100 ans et est au sommet des sources d'information fiables. Il n'imprimera les histoires que s'il existe plusieurs sources fiables et ne ternira jamais sa réputation en diffusant une histoire de style tabloïd. À l'autre extrémité du spectre se trouve le Poste de New York. La couverture du Poster est régulièrement parsemé de gros titres sur des histoires de tabloïd. Il est célèbre pour sa chronique de potins, Page Six, et est lu plus pour le divertissement que pour l'éducation. En fin de compte, si vous lisez une histoire dans Le New York Times, vous faites bien plus confiance à l'information que si vous la lisez dans le Poste de New York.

En tant que propriétaire d'entreprise, vous souhaitez créer avec vos clients une relation similaire à celle Le New York Times a avec ses lecteurs, car les clients sont clairement plus susceptibles d'acheter quelque chose d'une marque en laquelle ils ont confiance. Mais, comme je l'ai mentionné plus tôt, le Fois a passé plus de 100 ans à gagner sa réputation stellaire, et je suppose que vous n'avez pas le même temps. Vous avez besoin de clients maintenant. Heureusement, de nos jours, il faut beaucoup moins de temps pour gagner cette confiance. Avec un peu d'aide d'Internet et une concentration inébranlable sur la génération de contenu de qualité, vous pouvez faire de votre entreprise une source de confiance en quelques mois. Alors comment faire ?

REGARDER DE PLUS PRÈS

EMPLACEMENTS: 20

OÙ: Washington, D.C. Maryland New York Virginie Pennsylvanie

ÉTABLI: 2007

LES PROPRIÉTAIRES: Jonathan Neman, Nicolas Jammet et Nathaniel Ru

ÉLÉMENTS DE SIGNATURE : Salades, Wraps, Soupes, Yaourts, Jus

Toute entreprise qui propose un produit de qualité avec une excellente image de marque est intrinsèquement une source plus fiable que ses concurrents.La première étape de la recherche de la confiance consiste donc à offrir un excellent produit avec une excellente image de marque. Ne lésinez jamais sur la qualité et assurez-vous que votre client reparte heureux, même si vous devez perdre quelques dollars. La prochaine étape consiste à établir une voix authentique et forte. Pensez aux valeurs fondamentales de votre marque et parlez à vos clients d'un endroit honnête. Soyez votre vrai moi. Le marché vous récompensera pour votre honnêteté, votre ouverture et votre authenticité. Utilisez cette voix pour générer du contenu de qualité, alias votre histoire de marque. Cette histoire doit inclure la biographie de votre marque, les valeurs fondamentales et l'énoncé de mission de l'entreprise, et est cruciale pour établir ce qu'est votre marque et de quoi il s'agit.

L'étape suivante consiste à utiliser cette voix et ce contenu dans tous les canaux de communication, de votre site Web à vos menus. Il doit être collé sur votre front. Ensuite, ouvrez un canal de communication bidirectionnel qui peut être utilisé pour interagir avec vos consommateurs, tel qu'un bulletin électronique, un blog ou un compte de réseau social. Mon canal préféré est de créer un blog (plus facile à mettre à jour régulièrement avec de nouvelles informations qu'un site Web) qui est directement connecté à toutes vos plateformes de médias sociaux, telles que LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter et Google Plus. Cela peut être fait en utilisant Wordpress ou un programme de blog similaire pour moins de 50 $ et deux à trois heures de votre temps. Je recommande également d'acheter un domaine unique en ligne, ce qui peut être fait pour moins de 20 $.

À partir de là, la clé est de créer un contenu convaincant. N'utilisez pas ce blog pour vendre ou faire de la publicité, car lorsqu'il s'agit d'instaurer la confiance, la cupidité n'est pas bonne. Votre blog existe pour éduquer, activer et vous connecter avec vos clients. Créez des fonctionnalités sur la façon dont vous faites votre pâte à pizza ou racontez l'histoire d'un agriculteur qui approvisionne votre restaurant. Travaillez à exposer les meilleures parties de ce que vous faites, car cela donnera de la substance à votre produit et ajoutera des couches à l'histoire de votre marque.


Peyton Manning mentionné dans le procès du titre IX contre l'Université du Tennessee

Un procès accusant l'Université du Tennessee d'avoir mal géré les rapports d'agressions sexuelles présumées par des étudiants athlètes cite une plainte vieille de 20 ans contre le quart-arrière des bénévoles de l'époque, Peyton Manning, comme preuve de l'indifférence de l'école.

Déposée au nom de six accusateurs non identifiés, la poursuite allègue que l'université a violé les réglementations fédérales du titre IX contre la discrimination sexuelle et a favorisé «un environnement et une culture sexuels hostiles».

L'université nie avoir permis à une culture d'agression sexuelle de prospérer.

Le procès a été déposé devant le tribunal fédéral de Nashville la semaine dernière, deux jours après que Manning a mené les Broncos de Denver à la victoire au Super Bowl 50. Il porte sur cinq viols présumés d'étudiantes signalés entre 2013 et 2015.

"Nous nous sommes réunis pour changer ce qui est fait à propos des agressions sexuelles", a déclaré l'un des accusateurs, identifié dans le procès comme étant Jane Doe 1, lors d'un entretien téléphonique.

La politique de CNN est de ne pas nommer les victimes d'agression sexuelle ou de viol.

‘Indifférence délibérée’ citée

À l'appui de son allégation d'indifférence délibérée des administrateurs face aux agressions sexuelles de l'université publique de 27 000 étudiants de Knoxville, la plainte comprend une série d'incidents présumés impliquant des étudiants-athlètes remontant à 1995.

Le procès accuse l'université d'un modèle de "discipline et résolution grossièrement inadéquates en faveur des athlètes masculins" des sports majeurs".

Ce favoritisme, selon la plainte, comprenait "l'interférence et l'arrêt du processus disciplinaire, la dissimulation d'accusations et d'enquêtes impliquant des athlètes masculins, la mise en place d'un avocat spécialisé pour la défense des athlètes masculins" confrontés à des accusations criminelles et d'agression sexuelle".

Un incident cité comme exemple dans le procès est une plainte pour agression sexuelle contre Manning déposée en 1996 par la première formatrice associée de l'université, qui n'est pas partie à l'affaire en cours. Manning mènera les Volontaires à un championnat SEC un an plus tard.

Manning a joué au Tennessee de 1994 à 1997.

Incident de Manning ‘a toile de fond’ à l'affaire

Le procès concerne les problèmes systémiques de l'université dans le traitement des agressions sexuelles, avec la mention de la plainte de Manning - simplement en toile de fond des problèmes institutionnels, a déclaré mercredi à CNN l'avocat David Randolph Smith, qui représente les cinq accusateurs.

"Le problème est de savoir comment l'université traite les plaintes pour agression sexuelle aujourd'hui, mais l'histoire a une certaine pertinence", a déclaré Smith, qui a ajouté que davantage d'accusateurs devraient se joindre au procès.

Dans la plainte de Manning, l'entraîneur de l'époque, Jamie Ann Naughright, a allégué que le quart-arrière nu était assis sur son visage pendant qu'elle le soignait pour une blessure, selon le procès du titre IX. L'affaire a été réglée en 1997 à la condition que Naughright quitte son poste, selon le procès.

Naughright a ensuite poursuivi Manning pour diffamation après qu'il, dans un livre, ait décrit l'agression présumée contre elle comme un incident "brut, peut-être, mais inoffensif" au cours duquel il a "lâché le siège de mon pantalon" et "lune" 8221 un autre athlète. Il a déclaré que Naughright "avait une bouche vulgaire" et qu'autoriser les femmes dans les vestiaires était "l'une des concessions les plus malencontreuses à l'égalité des droits jamais faite".

Manning a écrit : " J'admets que même dans le contexte de la vie " moderne ", ce que j'ai fait pour offenser cet entraîneur était inapproprié. Pas exactement une infraction pénale, mais hors de propos.”

CNN n'a pas pu joindre les représentants de Manning pour commentaires.

Bill Polian, l'ancien directeur général et président des Indianapolis Colts qui a rédigé Manning, a déclaré à ESPN cette semaine que la brève mention du procès de l'ancienne plainte "correspond à la définition d'un frottis clair et simple". à l'accusateur en tant que “soi-disant ou présumée victime.”

"C'est juste une question d'une personne qui a vécu une belle vie, une grande vie professionnelle, a contribué à chaque communauté dans laquelle il a été, y compris l'Université du Tennessee, où une rue porte son nom", 8221 Polian a dit de Manning. “Et c'est juste une tentative de gagner de la notoriété pour les autres en salissant une bonne personne.”

Dans les cinq agressions sexuelles présumées citées dans le procès du titre IX, seulement deux " impliquant d'anciens membres éminents de l'équipe de football " ont donné lieu à des accusations criminelles, a déclaré Smith, l'avocat des cinq accusateurs. Les hommes, qui attendent leur procès, sont restés à l'école. L'un d'eux a assisté à sa remise de diplôme.

Dans une autre agression présumée, impliquant un joueur de basket-ball, l'homme a été transféré dans une autre université après qu'une procédure administrative a déterminé qu'il y avait suffisamment de preuves que l'agression avait eu lieu, selon Smith.

Université : Les affirmations sont « tout simplement fausses » ?

Le procès affirme que le processus d'audience administrative de l'université est «unilatéral» et «nie aux victimes le droit à une audience et aux mêmes droits de procédure, d'audience et de traitement que ceux accordés aux auteurs de viol et d'agression sexuelle. ”

Ceux qui entendent les plaintes sont nommés par l'université, qui décide également de tous les appels, selon le procès.

Bill Ramsey, un avocat de l'université, a déclaré que les responsables du Tennessee avaient agi de manière légale et de bonne foi en répondant aux incidents mentionnés dans la plainte.

"Toute affirmation selon laquelle nous ne prenons pas assez au sérieux les agressions sexuelles n'est tout simplement pas vraie", a déclaré Ramsey dans un communiqué. « Déclarer que nous avons permis à une culture d'exister contrairement à notre engagement institutionnel à fournir un environnement sûr à nos étudiants ou que nous ne soutenons pas ceux qui signalent une agression sexuelle est tout simplement faux. »

Allégation récente de batterie sexuelle non liée à un procès

Cette semaine, dans un incident non lié au procès du titre IX, la police de l'Université du Tennessee a déclaré que le plaqueur défensif Alexis Johnson avait été accusé de coups et blessures sexuels, de séquestration et de voies de fait. Cependant, l'avocat de Johnson et un mandat du bureau du shérif du comté de Knox ont déclaré qu'il faisait face à deux chefs d'accusation: voies de fait graves et séquestration. L'agression présumée s'est produite dimanche dans une résidence universitaire.

Gregory Isaacs, qui représente Johnson, a déclaré que son client plaiderait non coupable lors de sa mise en accusation le mois prochain. "Alexis Johnson a coopéré à tous les aspects de l'enquête", a déclaré Isaacs dans un communiqué. “Alexis nie catégoriquement l'allégation. … M. Johnson espère que cette affaire sera résolue le plus rapidement possible.”

Ryan Robinson, directeur des communications sportives de l'université, a déclaré dans un communiqué que Johnson "avait été suspendu de toutes les activités de football" mais a refusé de commenter davantage.

Shawn Nottingham et Nick Valencia de CNN ont contribué à ce rapport.


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